一、进度管理

        1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目

        2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

        3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

        4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员

        5、加班

        6、并行

        7、重新估算后面的工期

        8、加强沟通，减少变更

        9、加强控制，避免返工        

        10、外包            

        11、加强沟通，先完成关键需求

        12、增加资源有时可能压缩工期有限

        13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

        14、关注里程碑       

        15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

        二、人力资源管理

        1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验

        2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡

        3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适

        4、项目经理没有被培训和被指导

        5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

        6 、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。

        6、配备合适的人员，明确职责和角色。

        8 、采用激励理论与实际制度相一致。

        9 、加强团队建设的活动

        10、形成共同的行为准则

        11 、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

        12、绩效考核。      

        13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。

        14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施

        15 、采用项目管理管理系统，提高工作效率

        三、整体管理

        1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱

        2、明确可交付物

        3、培训学习项目管理知识，提高管理能力

        4、做好经验的总结，好各项计划

        5、做好整体管理，项目过程

        6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

        7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程

        四、风险管理

        1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度

        2、运用分析分析工具

        3、制定风险管理计划

        4、识别干系人的风险的容忍度

        5、要制定相应的风险应对策略

        6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报

        告、项会议报告、项目变更申请

        7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时

        8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施

        9、好的风险管理工作程序

        五、沟通管理

        1、缺乏沟通，合作氛围不够

        2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况

        3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛

        4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析

        5、没有开一个高效的会

        6、沟通方式单一

        7、没有冲突管理

        8、开高效会议的做法

        9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式

        10、多种沟通方式      

        11、采用一些沟通模板    

        12、加强冲突管理

        13、采用一些沟通模板  

        14、加强冲突管理         

        15、多供应商的沟通

        16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

        17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

        18、周期性的沟通。

        19、突发事件的协调。

        六、成本管理

        1、各种成本估算方法、工具

        2、资源平衡

        3、成本与范围、进度等约束之间的关系

        4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

        5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

        6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

        7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

        1）需求信息的复杂性。

        2）开发技术与工具的不断变化。

        3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。

        4）缺乏专业和富有经验的人才。

        5）信息系统研发人员技术能力的差异。

        6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误

        1）草率的成本估算。

        2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。

        3）过于乐观或者保守的估算

        七.冲突的原因是什么？

        （1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格

        （2）、项目的高压环境

        （3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突

        （4）、存在多个上级

        （5）、新科技的使用

        八、如何处理冲突？

        （1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案

        （2）让员工积极参与管理

        （3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务

        （4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等

        九、如何建设团队：

        1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等

        2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动

        3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

        4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰

        5、加强沟通，集中办公

        十、如何管理团队

        1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题

        2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题

        3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。

        4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

        十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？

        滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。

        十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC 按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。

        十三、如何划分项目阶段？

        1.项目定义与决策阶段

        在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

        2. 项目计划和设计阶段

        在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

        2.项目实施与控制阶段

        在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。

        3.项目完工与交付阶段

        项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

        十四、如何把每个人的工作量量化

        1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.

        2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.

        3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.

        4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.

        十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？

        一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

        1、评审软件产品、工具和设施

        2、SQA活动审查的软件开发过程

        3、参与技术和管理评审

        4、形成SQA报告

        5、处理相互的关系。

        不同点：

        1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

        2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。

        3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。

        1章信息化基础知识

        1.1信息与信息化

        信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。

        信息化是现代信息技术与社会各个领域及其各个层面相互作用的动态过程与结果。

        国家信息化体系要素包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范。

        国家信息化发展战略指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展，坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，坚持以改革开放和科技创新为动力，大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会和军事等领域发展的重要作用，不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快地发展。战略方针：统筹规划、资源共享，深化应用、务求实效，面向市场、立足创新，军马结合，安全可靠。战略目标：《2006-2020年国家信息化发展战略》促进经济增长方式的

        根本转变。实现信息技术自主创新、信息产业发展的跨越。提升网络普及水平、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特色的军事变更能力和国民信息技术应用能力。

        我国企业信息化发展的战略要点

        1、以信息化带动工业化

        2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透；

        3、信息产业发展与企业信息化良性互动；

        4、充分发挥政府的引导作用；

        5、高度重视信息安全；

        6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合；

        7、“因地制宜”推进企业信息化

        推进企业信息化的指导思想是：政府推动，统筹规划，企业行为，政府支持，分步实施。

        推进企业信息化原则：

        1、效益原则；

        2、“一把手”原则；

        3、中长期与短期建设相结合；

        4、规范化和标准化原则；

        5、以人为本的原则。

        1.2电子政务电子政务的概念和内容

        概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。

        内容：政府间的电子政务；政府对企业的电子政务；政府对公民的电子政务。指导思想和原则：“以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能提高工作效率和监督的有效性，更好地服务人民群众；以需求为导向

        以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。指导原则：统一规划，加强领导。需求主导，突出重点。整合资源，拉到产业。统一标准，保障安全。主要目标和主要任务企业信息化与电子商务商业智能（BI）

        1.3企业信息系统：

        企业资源计划(ERP)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现代管理思想，全面地集成企有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP是一种管理理论和管理思想，而不仅仅是信息系统。他利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务的行为给出最优的解决方案，并最终达到企业的经营目标。ERP理论与系统是从MRP-Ⅱ发展而来的，它的主线也是计划。但ERP

        已将管理的中心转移到财务上，在企业的整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP物流管理模块主要功能销售管理、库存控制、采购管理，物料需求计划管理属于生产控制管理

        客户关系管理（CRM）是一种意在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，他通过提供更快速、更周到的优质服务来吸引或保持更多的客户。CRM集成了信息系统和办公系统等一整套应用系统，从而确保了客户满意度的提高，并通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。CRM在坚持以客户为中心的理念的基础上，重构包括市场营销和客户服务等业务流程。CRM

        目标是不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到企业获利的最终目标。

        供应链管理（SCM）是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，它不仅为消费者带来有价值的产品和服务，还为顾客带来有用的信息。供应链管理至少包括

        6大应用功能，即需求管理(预测和协作工具)、

        供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。新型的供应链管理借助于Internet使这个“供应群”能够实现大规模的协作，成为企业降低成本、提高经营效率的关键。有效地供应链管理建立在高质量的信息传递和共享的集成之上。

        供应链管理的设计原则：

        1、自顶向下和自底向上相结合

        2、简洁

        3、取长补短

        4、动态性

        5、合作性

        6创新性

        7战略性

        敏捷供应链特点：

        1、支持跨企业的生产方式的快速重组，有助于促进企业间的合作和合作的优化，从而实现对市场变化的快速响应，对市场需求的快速理解，对新产品或服务的快速研发、生产和供应。

        2、不但支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。

        3、各个企业能根据敏捷化要求方便的进行组织、管理的调整和企业生产模式的转变。

        供应链系统设计原则：自顶向下和自底向上相结合、简洁性、取长补短、动态性、合作性、创新性、战略性原则。

        设计注意要点：

        1、整体性；

        2、相关性

        3、结构性、有序性

        4、动态性

        5、环境适应性

        企业应用集成（EAI）是伴随着企业信息系统的发展而产生和演变的。EAI技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成，使他们就像一个整体一样。EAI的内容主要包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。其中，企业内部的应用集成就是要解决内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否进行自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。从应用和技术综合考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成。

        商业智能（BI）是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，其目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，帮助他们作出对企业更有利的决策。BI是数据仓库、OLAP和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。BI系统主要实现将原始业务数据转换

        为企业决策信息的过程。BI系统主要包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现

        4个主要阶段。

        BI实现层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。

        数据仓库主要有企业仓库、数据集市、虚拟仓库

        常用的数据挖掘有关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析

        第二章信息系统服务管理

        信息系统服务管理主要内容:

        1计算机信息系统集成单位资质管理；

        2信息系统项目经理资格管理；

        3、信息系统工程监理单位资质管理；

        4、信息系统工程监理人员资格管理。

        计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施服务及保障。计算机信息系统集成资质等级

        一级：具有独立承担国家级、省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）以及大、中、小型企业级等各类计算机信息系统建设工程的能力。

        二级：具有独立承担省（部）级、行业级、地（市）级（及其以下）以及大、中、小型企业级或合作承担国家级的计算机信息系统建设工程的能力。

        三级：既有独立承担中、小型企业级或合作承担大型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设工程的能力。

        四级：具有独立承担小型企业级或合作承担中型企业级（或相当规模）的计算机信息系统建设工程的能力。计算机信息系统集成资质等级认证和审批分离，现有认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。有效期3年，届满3年应及时更换新证，换证时须由评审机构对申请单位进行评审，评审结果达到原有等级条件时，其资质等级不变。

        报二级资质计算机信息系统集成项目经理人数不少于15名，其中高级项目经理不少于3

        人。一级经理不少于25人，高级经理不少于8名。

        系统集成项目经理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理信息系统工程控制管理工作三方-建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位。

        监理单位等级

        甲级：监理工程师不少于30名，注册资金不少于500万元，申请时前3年完成过12

        以上信息系统工程项目（其中至少有1个5000万元以上或6个1000万元以上项目）

        乙级：监理工程师不少于15名，注册资金不少于300万元，申请时前3年完成过9个以上信息系统工程项目（其中至少有个1000万元以上或5个400万元以上项目）丙级：监理工程师不少于6名，注册资金不少于100 万元，申请时前3年完成过6个以上信息系统工程项目（其中至少有2个300万元以上或4个150万元以上项目）信息系统工程监理资质证书有效期4年，超过有效期30天作废。

        监理依据：1、各级政府部门有关的政策、法律和行业规范2、相关行业的标准3、建设单位和监理单位签订委托监理合同4建设单位和承包开发单位的信息开发合同监理主要内容：“四控三管一协调”质量、进度、投资、工程变更；合同、信息、安全；有关单位及人员间工作关系。

        总监理工程师不得将以下工作委托总监理工程师：主持编写项目监理规划，审批项目监理实施细则；签发开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书及工程竣工报验单；审查、签认竣工结算；调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔；根据工程项目的进展情况尽

        心人员调配，对不称职的监理人员进行调换。

        监理大纲（监理方案），是监理单位在建设单位委托监理的过程中为承揽监理业务而编写的监理方案性文件。主要包括工程概况、监理工作综述、监理组织方案、质量控制方案、进度控制方案、投资控制方案、合同管理方案、信息管理方案、组织协调方案。

        监理规划是监理委托合同签订后，有监理单位制定的指导监理工作的纲领性文件，它起着指导监理单位规划自身的业务工作，并协调与建设单位在开展监理活动中的统一认识、统一步调、统一行动的作用。由于监理规划是在委托合同签订后编制的，监理委托关系和监理授权范围都已经很明确，工程项目特点及建设条件等资料也都比较详实，监理规划包括：工程项目概况，监理范围、内容与目标；监理项目部的组织结构与人员配备；监理依据、程序、措施及制度；监理工具和设施。

        监理实施细则：在监理规划的基础上制定出实现监理任务的具体措施，

        是对信息系统工程监理工作:“做什么”和“如何做”的更详细的补充及说明，他使监理工作详细、具体，并具有可操作性。

        第三章信息系统集成专业技术知识

        3.1信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信等技术和产品集

        成为能够满足用户特定需求的信息系统，包括总统策划、设计、开发、实施、服务及保障。

        信息系统集成分类：设备系统集成：1、智能建筑；

        2计算机网络；

        3、安防应用系统集成

        3.2信息系统建设生命周期：立项（1、概念形成，2需求分析，形成

        《需求规范说明书》）；开发（总体规划、系统分析、系统设计、实施、验收）、运维（分为排错、适应、完善、预防）、消亡信息系统开发方法：结构化特点：1、遵循用户至上原则；2、严格区分工作阶段；每个阶段有明确的认为和取得的成果；强调系统开发的整体和全局；4、开发过程工程化，文档资料标准化。原型化：抛弃型，进化型面向对象：基本概念：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式、复用。

        继承：对已有实例的特征稍作改变就可以生成其他实例的方式。继承基本功能是将一些功能相关的对象进行归类表示，使得子对象具有其父对象属性的能力。

        封装是将数据和基于数据的操作封装成一个整体对象，对数据的访问或修改只能通过对象对外提供的接口进行。他使得类能作为软件复用

        中的基本单元，提高内聚度，降低耦合度。

        多态是指作用于不同的对象的同一个操作可以有不同的解释，从而产生不同的执行结果。

        抽象是通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念过程。

        3.4.2UML

        统一建模语言特征：1、不是一种可视化的程序设计语言，

        而是一种通常的、可视化的建模语言；2、是一种建模语言规范说明，

        是面对对象分析与设计的一种标准表示；3、不是过程、也不是方法，

        但允许任何一种过程和方法使用它；4、简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无须对核心概念进行修改；5、为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（协作、框架、模式、组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用；

        6 与最好的软件工程实践经验集成。

        视图域说明视图图结构描述了系统中的结构成员静态类图及其相互关系。模型元素包括类、用例、构件和节点

        用例用例图为研究系统动态行为奠定实现构件图了基础部署部署图动态行为描述了系统随时间变化的状态机状态机图

        行为。行为用从静态视图中活动活动图抽取的瞬间值的变化来描述

        3.3软件工程

        3.3.1软件需求分析与定义软件需求是一个为解决特定

        问题而必须由被开发或被修改的软件展示的特性。需求分析涉及分析需求的过程，其目的如下。检测和解决需求之间的冲突。发现软件的边界，以及软件与其环境如何交互。详细描述系统需求，以导出软件需求。

        3.3.2软件设计、测试与维护

        1软件设计是“定义一个系统或组

        件的架构、组件、接口和其他特征的过程”，并得到“这个过程的结果”。软件设计由两个处于软件需求和软件构造之间的活动组成。软件构架设计（有时叫做高层设计）：描述软件的结构和组织，标识各种不同的组件。软件详细设计：详细地描述各个组件，使之能被构造。

        2、软件

        测试单元测试，集成测试，系统测试

        3、软件维护包括如下类型：

        （1）更正性维护；软件产品交付后进行的修改，以更改发现的问题。

        （2）适应性维护：软件产品交付后进行的修改，以保持软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用。

        （3）完善性维护：软件产品交付后进行的修改，以改进性能和可维护性。

        （4）预防性维护：软件产品交付后进行的修改，以在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测和更正它们。

        3.3.3软件复用指利用已有软件的各种有关知识构造新的软件，以缩减软件开发和维护的费用。

        3.3.4软件质量保证及质量评

        价软件质量管理过程包括：质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程等。

        3.3.5软件配置管理是有益于项目管理、开发和维护活动。软件配置管理活动有：软件配置管理过程的管理和计划、软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态记录、软件配置审计、

        软件发布管理与交付。

        3.3.6软件开发环境

        1.软件需求工具需求建模工具和需求追踪工具。

        2、软件设计工具

        3、软件构造工具程序编辑器、编译器和代码生成器、解释器、调试器。

        4、软件测试工具测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具。5、软件维护工具理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）。

        6、软件配置管理工具软件配置管理工具包括追踪工具、版本管理工具和发布工具。

        7、软件工程管理工具包括项目计划与追踪工具、风险管理工具和度量工具。8、软件工程过程工具包括建模工具、管理工具、软件开发环境。

        9、软件质量工具检查工具和分析工具

        3.3.7软件过程管理

        1、启动和范围定义

        2、软件项目计划

        3、软件项目实施

        4、评审和评价

        5、关闭

        6、软件工程度量

        3.4面向对象系统分析与设计

        3.4.1 面向对象的基本概念对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用等。

        3.4.2可视化建模与统一建模语言  1.统一建模语言1）统一建模语言的概念2）统一建模语言的特征（1）不是一种可视化的程序设计语言，

        而是一种可视化的建模语言。（2）是一种建模语言规范说明，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。（4）简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。（5）为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念提供支持，强调在软件开发中，对构架、框架、模式和组件的重用。（6）与最好的软件工程实践经验集成。3）UML的发展历史

        2、UML的设计目标

        3、UML

        视图（结构、动态行为和模型管理）UML

        提供了如下

        9、种主要的图来对待建系统进行

        建模。用例图；类图；对象图；构件图；部署图；状态图；序列图；协作图；活动图。

        3.4.3使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践

        —RUPRUP基本最佳实践经验如下：（1）迭代式开发。（2）需求管理。（3）使用以组件为中心的软件构架。（4）可视化软件建模。（5）验证软件质量。（6）控制软件变更。

        3.4.4、面向对象系统分析阶段将运用面向对象的方法分析问题域，建立基于对象、消息的业务模型，形成对客观世界和业务模型，形成对客观世界和业务本身的正确认识。

        面向对象的分析模型用例模型类-对象模型对象-关系模型对象-行为模型面向对象的分析方法。面向对象分析的主要用户目标为：

        （1）描述用户需要。

        （2）建立创建软件设计的基础。

        （3）定义软件完成后可被确认的一组需求。面向对象的分析的步骤

        （1）发现角色/参与者。

        （2）发现用例。

        （3）建立用例模型。

        （4）进行领用分析。

        （5）建立对象-关系模型。

        （6）建立对象-行为模型。

        （7）建立功能模型。

        3.4.5面向对象系统设计

        1用例设计目的：利用交互改进用例实现。

        （2）调整对设计类的操作需求。（3）调整对子系统和（或）它们的接口操作需求。（4）调整对封装体的操作需求。

        2类设计类是设计工的核心，系统的实际工作其实也是由类执行的。目的：（1）确保类可为用例实现提供必需的行为。（2）确保提供充足的信息明确无误地实施类。（3）处理和类有关的非功能性需求。（4）包含用于类的设计机制。

        3子系统设计子系统是一种模型元素，它具有包（可包含其他模型元素）和类（具有行为）的语义。目的：（1）用所包含类的协作来定义在子系统接口中指定的行为。（2）记录子系统的内部结构。（3）定义子系统接口和包含类之间的实现关系。（4）定义子系统接口和包含类之间的实现关系。（4）确定对其他子系统的依赖关系。

        3.5软件架构

        3.5.1软件架构定义为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，并由构成系统的元素的描述及元素的相互作用、元素集成的模式以及这些模式的约束组成。（1）软件架构是一个程序或系统的构件的结构、构件间的关系以及控制构件设计演化的原则和方针。（2）一个系统的软件构架由一组构件、构件间的连接件、构件和连接件的配置以及如何结合在一起的约束限制的描述组成。（3）在计算的算法和数据结构之外，设计并确定系统整体结构成了新的问题。（4）软件架构所关心的是软件构件及软件构件间的组成结构、约束和关系，是对系统的组成、系统结构及系统如何工作的较为宏观的描述。

        3.5.2典型架构

        1过滤器模式

        过滤器模式的优点：（1）体系了各功能模块的“黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。（2）可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。（3）支持软件功能模块的重用。（4）便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的

        过滤器替换。（5）支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。（6）支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。缺点：（1）通常导致系统处理过程的成批操作。（2）需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。（3）可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。

        2、面向对象模式抽象数据类型概念对软件系统有着重要作用，面向对象模式建立在数据抽象和面向对象的基础上，将数据的表示方法及其相应操作封装在一个抽象数据类型或对象中。

        优点：（1）高度模块化

        （2）封装功能实现了数据隐藏；

        （3）继承性提供了一种实现代码共享的手段。

        （4）提供了系统的灵活性，便于维护及扩充。缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。

        3、事件驱动模式基本原理是构件并不直接调用过程，而是触发一个或多个事件。优点：(1)支持软件重用，容易实现并发处理。（2）具有良好的可扩展性，通过注册可引入新的构件，而不影响现有构件。（3）可以简化客户代码。缺点：（2）

        （1）构件消弱了自身对系统的控制能力。不能很好地解决数据交换问题。（3）使系统中各构件的逻辑关系变得更加复杂。

        4、分层模式优点：（1）有助把复杂的问题按功能分解，使整体设计更为清晰。（2）支持系统设计的逐级抽象。（3）具有较好的可扩展性。（4）支持复用。缺点：（1）并不是每个系统都可以很容易地划分出层次来；同时，各层功能的划分也没有一个统一的、正确的抽象方法。(2) 层次的个数过多，系统性能可能会下降。

        5、知识库模式采用两种不同的构件：中央数据结构构件说明当前状态，独立构件在中央数据存储上执行，中央数据构件与独立的外部构件间的相互作用是系统中的主要问题。

        黑板系统主要由以下三部分组成（1）知识源：（2）黑板数据结构；（3）客户机/服务器模式客户机/服务器模式是基于资源不对等，为实现共享而提出的

        6、C/S 模式优点：（1）客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发业可分开同时进行。（2）一个服务器可以服务于多个客户机。缺点：(1)客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；客户机的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。（2）如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变。（3）二层C/S

        模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网络或INTERNET.（4）数据安全性不好。

        3.5.3软件

        构架设计方法

        总体目标可以概括为：（1）最大化复用；（2）负责问题简单化；（3）灵活的扩展性。

        3.5.4软件架构分析与评估

        （1）关系数据库与对象数据库的选择问题；

        （2）用户界面选择使用HTML；

        （3）灵活性和性能的考虑；

        （4）技术的选择；

        （5）聘请经验丰富的架构设计师。

        3.5.5软件中间件

        1、中间件简述中间件是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。

        通常将中间件分为数据库访问中间件、远程过程调用中间件、面向消息中间件、事务中间件、分布式中间件等。2、几种主要的中间件1）数据库访问中间件数据库访问中间件通过一个抽象层访问数据库，从而允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。（ODBC和JDBC）

        2）远程过程调用远程过程调用(RFC)是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。

        3）面向消息中间件面向消息中间件（MOM）利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并可基于数据通信进行分布系统的集成。

        4)分布式对象中间件随着对象技术与分布式技术的发展，两者相互结合形成了分布式对象技术、并发展成为当今软件技术的主流方向。（OMG的CORBA的DCOM等）

        5）事务中间件事务中间件，也称事务处理监控器（TPM）最早出现在大型机上，为其提供支持大规

        模事务处理的可考运行环境。（OTM）

        3.6典型应用集成技术

        3.6.1数据库与数据仓库技术数据仓库是一个面向主题、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库的主要特点：（1）面向主题（2）集成（3）相对稳定（4）反映历史变化

        3.6.2WEBSERVICES技术WEB服务（WebServices）定义了一种松

        散的、粗粒度的分布计算模式，使用标准的HTTP

        协议传送XML表示及封装的内容。技术包括：SOAP;WSDL;UDDI;XML.适用情况：（1）跨越防火墙；（2）应用程序集成（3）B2B集成（4）软件重用不使用情况：（1）单机应用程序；（2）局域网上的同构应用程序。3.6.3J2EE 架构.NET

        架构。完整的J2EE技术规范：（1）J2EE平台（2）J2EE应用编程模型（3）J2EE兼容测试套件（4）J2EE参考实现。J2EE应用服务器运行环境包括构件，容器，服务。J2EE包含：（1）JNDI(2)

        Servlet （3 ）JSP(4)EJB(5)JCA(6)JDBC(7)JMS(8)JTA(9)JA V AMAIL

        (10)RMI-IIOP2、NET架构是基于一组开发的互联网协议

        而推出的一系列的产品、技术和服务。

        3.6.4工作流技术工作流（Workflow）就是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对实施计算。工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持区定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。

        3.6.5构件及其在系统集成项目中的重要性构件技术就是利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行了封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节。

        3.6.6常用构件标准

        1、COM/DCOM/COM 是个开发的组件标准，它有很强的扩充和扩展能力。

        2、CORBA（commonobjectrequestbroker architecture,公共对象请求代理架构）是由OMG

        组织制订的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。

        3、EJBEJB用于封装业务，而业务可分业务实体和业务过程。

        3.7计算机网络知识

        3.7.1网络技术标准与协议局域网中常见的三个协议是微软的NETBEUINOVELL的IPX/SPX和跨平台的TCP/IP.NETBEUIIBM开发的非路由协议，用于携带NETBIOS通道。缺乏路由和网络层寻址功能。IPX/SPXNOVELL用于NETW ARE客户端/服务器的协议群组，TCP/IPTCP/IP

        允许与INTERNET完全的连接。

        3.7.2INTERNET技术及应用

        3.7.3网络分类网络分类标准：分布范围和网络拓扑结构。

        1、按照分布范围分布局域网Ethernet(以太网)、TokenKing(令牌环网)

        FDDI(光线分布式接口网络)、ATM(异步传输模式网)以及WLAN(无线局域网)。城域网

        （1）SDH 多业务平台。

        （2）弹性分组环多业务平台。

        （3）电信级以太网多业务平台。广域网（WAN）因特网

        2、按网络拓扑结构分类网络拓扑结构是网络中通信线路、计算机以及其他构件的物理布局。它主要影响网络设备的类型和性能、网络的扩张潜力，以及网络的管理模式等。按网络拓扑结构分：总线型拓扑、环形拓扑结构

        3.7.4网络管理

        1、网络设备的管理2、服务器的管理（配置管理，故障管理，性能管理，安全管理，计费管理，桌面管理）

        3.7.5网络服务器

        1、文件服务器

        2、数据库服务器

        3、INTERNET/ INTRANET通用服务器

        4、应用服务器

        3.7.6网络交换技术

        1、电路交换技术公众电话网（PSTN网）和移动网（GSM网和CDMA网）

        2、报文交换技术

        3、分组交换技术电路交换技术主要适用于传送与语音相关的业务。和ATM技术。IP电话技术软交换技术

        3.7.7网络存储技术

        1、网络存储技术沿革

        2、网络存储模式直接连接

        存储（DAS）、网络连接存储(NAS)、存储区网络(SAN)

        3.7.8无线网络技术、光网络技术1、无线网络技术2、光网络技术

        3.7.9网络接入技术

        1、网络接入概念

        2、网络接入方式

        3.7.10综合布线、机房工程

        1、综合布线

        2）机房工程设计原则1）实用性和先进性；2）安全可靠性；3）灵活性和可扩展性。4）标准化。5）经济性/投资保护6）可管理性。

        3.7.11网络规划、设计及实施原则1、网络规划原则（1）实用性原则；（2）开发行原则；（3）先进行性原则；2、设计及实施原则（1）可靠性原则（2）安全性原则（3）高效性原则（4）可扩展性。网络规划原则：实用性、开放性、先进性、可扩展性

        DNS功能：查询域名与IP地址之间的相互映射关系，即能将域名转换为IP地址，或者能通过IP

        地址查找相应主机域名。以终端方式接入因特网，不需要IP地址，此时只能访问登录的远程主

        机。 若通过PPP拨号方式接入internet，则需要拨号用户的账号和密码，无须固定的IP

        地址。客户端的IP地址由因特网服务商动态分配。通过局域网接入Internet，可以使用静态分配的IP

        地址，也可以使用DHCP服务器动态分配的IP地址。通常，后一种IP地址分配方式用于

        大型网络中，以简化网络管理，减少网络配置的差错。

        通过代理服务器接入Internet，基于代理服务器的网络地址转换（NAT）功能，多台主机可以共享一个IP地址。评审/审计：管理评审目的监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统

        分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。支持有关软件项目需求的变更和其他变更活动。技术评审目的评价软件产品，以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。检查的目的是检测和识别软件产品异常；

        走查目的评价软件产品，培训软件产品的听众软件审计的目的：提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。

        第四章项目管理一般知识项目的目标要求遵守SMART 原则，即项目的目标要求具体、可测量、需相关方的一致同意、现实、有一定的时限 职能型组织的优点：强大的技术支持，便于只是、技能和经验的交流；

        清洗的职业生涯晋升路线；之先沟通、交流简单、责任和权限很清晰；

        有利于重复性工作为主的过程管理缺点智能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理缺少权利；项目管理发展方向不明。

        项目型组织优点：结构单一，权责分明，有利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通和知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障

        矩阵型组织的优点：项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时相应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队有归属感；冲突少缺点管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目

        优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡

        瀑布模型的缺点：过于理想化，缺乏灵活性，无法在开发过程中逐渐明确用户难以确切表达或一时难以想到的需求，直到软件开发完成之后才发现与用户需求有很大距离，此时必须付出高额的代价才能纠正这一偏差。

        V模型的优点：1、客户需求分析对应验收测试。在进行需求分析、功

        能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查分析结果，从而了解产品设计特点及用户的真正需求，确定测试目标，可准备用例并策划测试活动。2、系统设计人员进行系统设计时，测试人员可参与设计时，测试人员可了解实现的过程，可设计系统测试方案和计划，并准备系统的测试环境。3、设计人员做详细设计时，测试人员可参与设计，对设计进行评审，找出设计缺陷，同时设计测试用例，完善测试计划，并基于用例开发测试脚本。4、编码的同时进行单元测试，可尽快找出程序中的缺陷，提高软件质量5、避免了瀑布模型多带来的误区，即软件测试是在代码完成之后进行。

        V模型的缺点：会出现不同类型的错误和缺陷，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。

        原型化模型优点：为弥补瀑布模型的不足而产生。

        螺旋模型的优点：综合了瀑布模型和演化模型的优点，还增加了风险分析，弥补了两者的不足。

        第五章立项管理

        招标过程：招标、投标、开标、评标、决标、授予合同

        需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。从技术、经济、社会因素三个方面信息系统项目可行性。

        项目建议书（立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地内外部条件、本单位的发展战略等，提出的某一具体项目的建设文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。

        项目建议书的主要内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务、项目建设必需的条件

        工程项目建设分为3 个过程；投资前时期、投资时期和生产时期。可行性研究工作主要在投资前时期，投资前时期可行性研究工作包括4个阶段：机会研究阶段（寻求投资 机会，鉴别投资方向）、初步可行性研究阶段（项目是否有生命力，能否盈利）、详细可行性研究阶段（多方案比较的基础上选择出最优方案）、评价和决策阶段。 

        第6章项目整体管理

        过程包括：

        1、项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

        2、制定初步项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围。

        3、制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

        4、指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

        5、监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，

        已达到项目管理计划所定义的项目目标。

        6、整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。

        7、项目收尾。

        强制性国家标准代号“GB”;推荐性国家标准代号“GB/T”;国家标准化指导性技术文件代号“GB/Z”;国家实物标准代号“GSB”；国防科学技术工业委员会批准标准GJB 国际标准ISO；行业标准IEEE

        第7章项目范围管理

        项目管理计划内容：1、根据初步的项目范围说明书创建WBS的方法2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、关于正式确认和认可已完

        成可交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整体变更控制过程。

        项目范围说明书：详细描述了项目的可交付物和产生可交付物所必须做的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，是团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

        项目范围管理过程：1、编制范围管理计划2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制

        范围变更控制的工具和技术：偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统

        如何科学制定项目WBS：1、认识和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可2、对WBS

        的结构进行组织3、对WBS 进行分解，并确认每一组成部分是否分解的足够详细4、为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素5、确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可

        创建WBS的输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请。输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS 字典、范围

        基线、范围管理计划（更新）、变更申请。工具与技术：WBS模板、分解技术。如何科学检查及控制项目进度执行情况：1、科学的制定进度计划，设置恰当的监控点2、进行恰当的工作记录3、绩效测量和报告4、偏差分析5、制定相应的进度控制手段。如资源调配、赶工等

        第8章项目进度管理

        8.1项目进度管理概述

        含义：每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。

        主要过程：1、活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就

        完成了工程项目的各项目细目。2、活动排序：明确每一活动需要的材料、人员设备以及其他物品的种类与数量。3、活动资源估算：估算完

        成各项计划活动所需工时单位数。4、活动历时估算：估算完成各项计

        划活动所需工时单位数。5、指定进度表：分析活动顺序、历时、资源

        需求和进度约束来编制项目的进度计划。6、进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。

        8.2    活动定义是实施项目时安排工作的最基本工作单元

        1、检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划

        之间的差异，并根据差异进行调整。

        2、里程碑

        3、基线

        输入1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作

        分解结构输出1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变

        更主要方法和技术1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、

        规划组成部分

        8.3 活动排序

        输入1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求输出1、项目进度网络图2、活动清单3、活动属性

        4、请求的变更主要方法技术1、前导图法2、箭线图法3、计划网络

        模板4、确定依赖关系5、利用时间提前量与滞后量

        8.4    活动资源估算

        主要方法技术1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项

        目管理软件5、自下而上估算

        输入1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况

        6项目管理计划输出1、活动资源要求2、活动属性3、

        资源分解结构4、资源日历5、请求的变更

        8.5活动历时估算

        主要技术、工具1、进度网络分析2、关键路线法3、进度压缩4、假

        设情景分析5、资源平衡6、关键链法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间与滞后量10、进度模型

        输入1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动清单

        属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时

        估算9、项目管理计划输出1、项目进度表2、进度模型数据3、进度

        基准4、资源要求5、活动属性6、项目日历7、请求的变更8、项目管理计划9、进度管理计划

        8.7 项目进度控制

        内容：1、确定项目进度的当前状态2、对引起项目进度变更的因素施

        加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。3、确定项目进度已经

        变更4、当变更发生时管理实际的变更。

        主要技术和工具1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、

        项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设

        条件情景分析9、进度压缩10、制定进度的工具输入1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求输出：

        1 进度模型数据

        2、进度基准

        3、绩效衡量

        4、请求的变更

        5、推荐的纠正措施

        6、组织

        过程资产7、活动清单8、活动清单属性

        9

        项目管理计划

        项目进度控制的步骤：1、分析实际进度与计划进度2、如果进度落后，则找出其落后的原因2、针对进度落后原因，制定并选择纠正措施4、执行纠正措施。

        缩短项目进度方法： 1变更项目范围：缩小范围2、赶工：通过分配更的资源，达到以成本的最低增加和进度的最大限度压缩的目的，不

        改变活动之间的顺序3、快速追踪（跟进）：并行或重叠执行原来计划串行执行的活动，会改变工作网络图原来的顺序。

        第 9章项目成本管理

        9.1概述项目成本项目全过程所耗用的各种成本的总和。

        项目成本管理在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条

        件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。过程：计划、估算、预算、控制。

        项目成本失控原因：

        1对工程项目认识不足2、组织制度不健全3、方法问题4、技术的制约成本类型：

        1、可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本。

        2、固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

        3、直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。项目团队差旅费、工资、项目使用物料及设备使用费。

        4、间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福

        利和保卫费用等。

        9.2 制定项目成本管理计划

        1、精确等级

        2、测量单位

        3、组织程序链接

        4、控制下限

        5、挣值规则

        6、报告格式

        7、过程说明

        8  成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系

        9.3项目成本估算主要步骤：

        1、识别并分析成本的构成科目

        2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

        3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

        输入：1、事业环境因素2、组织过程资产（成本估算指导方针、估算模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训）3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）输出：1、活动成本

        估算2、活动成本估算支持性细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）工具和技术：1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质 量成本

        9.4项目成本预算

        特征：1、计划性2、约束性3、控制性

        原则：1、以项目需求为基础2、要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。3、切实可行4、留有弹性。

        步骤：1、项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。（自顶

        向下）2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

        3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

        输入：1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持性细节6、项目进度计划7、资源

        日历8、合同9、成本管理计划

        输出：1、成本基准2、项目资金需求3、成本管理计划（更新）4、请

        求的变更工具与技术：1、成本汇总2、准备金分析3、参数估算4、资金限制平衡

        9.5项目成本控制

        主要内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响：2、确保变更请

        求获得同意3、当变更发生是，管理这些实际的变更4、保证潜在的成

        本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差6、准确记录所有的成本基准的偏差7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8、就审定的变更，通知项目干系人9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

        输入：1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划

        输出：1、成本估算2、成本基准3、绩效衡量4、完工测试5、请求的

        变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）

        工具和技术：1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理

        第10章项目质量管理 质量：是反映满足明确和隐含需要的能力的特性总和，是一组固有特性满足要求的程度。

        10.1.2质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。包括方针、目标、策划、控制、、改进。

        基本原则：1、以实用为核心多元要求2、系统工程3、职工参与管理4、管理层和第一把手重视5、保护消费者权益6、面向国际市场目标：1、顾客满意度2、预防胜于检查3、各阶段内的过程质量管理流程：1、确立质量标准体系2、对项目实施进行质量监控3、将实际与标准对照4、纠偏纠错 质量保证：贯穿整个项目生命周期的、有计划的、系统的活动。质量控制：对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据。输入：1、项目质量计划2、质量工作说明3、质量控制标准和要求4、质量的实际结果输出：1、质量改进2对项目质量的接受3、返工4、完成的检查表5项目调整和变更质量控制和质量保证的区别和联系：1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据2、达到质量要求是质量控制与保证的共同目的3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括控制和改进5、保证一般是每隔一定的时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因质量管理基本原则：1、以实用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与管理；4、管理层和第一把手重视；5、保护消费者权益；6、面向国际市场。

        质量管理目标：1、顾客满意度；2、预防胜于检查；3、各阶段内的过程；

        质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制三个过程。

        质量管理流程：1、确立质量管理体系；2、对项目实施进行质量监控；

        3、讲实际与标准对照；

        4、纠偏纠错。

        质量管理方法ISO9000

        原则：1、以顾客为中心；2、领导作用；3全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于湿湿的决策方法；

        8、与供方互利的关系。

        全面质量管理核心特征：全员参加，全过程，全面方法，全面结果。六西格玛：“六倍标准差”，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC（最高管理承诺、有关各方参与、培训方案、测量体系）优点：项目实施过程中改进和保证质量，减少检控质量的步骤，避免了反工成本。培养员工质量意识。软件过程改进与能力成熟度模型：CMM/CMMI软件能力成熟度模型SJ/T11234-2001软件过程能力成熟度模型

        10.2制定项目质量计划

        主要活动：1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术；4、形成项目质量计划书主要方法、技术、技术、效益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析工具质图量功能展开、过程决策程序法PDPC具体操作程序：1、从自由讨论中提出有必要的研究事项。2、拟定方案。对确定项目进行深入调查研究，预测结果和制定对策方案。3、理想连接。把各研究事项按紧迫程度、工时、可能性和难易程度分类，进而对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要做什么，用箭头向理想状态连接。

        输入：1、质量方针，2、项目范围说明书，3产品描述，4标准与规则，5其他过程的输出。输出：1、质量管理计划2质量测量标准3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划

        10.3项目质量保证

        活动基本内容：1、制定质量标准2、制定质量控制流程3、提出质量保证所采用的方法和技术（①制定质量保证规划②质量检验③确定保证范围和等级④质量活动分解）

        4、建立质量保证体系

        5提供相应资源

        缩短工期可采取的措施：1、赶工，缩短关键路径上的工作历时2、部分工作并行跟进3、追加优质资源4、加强沟通和监控5、改进方法6、部分项目外包或缩减项目范围7、提高资源利用率8、加强对阶段工作的检查和控制等。

        项目质量保证的技术方法：项目质量管理通用方法、过程分析项目质量审计

        项目质量保证输入：质量管理计划、质量度量数据、过程改进计划、工作绩效信息、经审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求缺陷修订纠正措施和预防措施质量保证的输出：变更请求、建议纠正措施、更新的组织过程资产、更新的项目管理计划

        10.4、质量控制

        质量控制过程的步骤：①选择控制对象②为控制对象确定标准或目标③制定实施计划，确定保证措施④按计划执行⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测结果与计划或标准比较⑥发现并分析偏差⑦根据偏差采取相应的对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策方法、技术、工具因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图（老七种）相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图（新七种）输入1、质量计划2、质量工作说明3、质量控制标准与要求4、质量实际结果输出：1、质量改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表5、项目调整和变更

        11章人力资源管理

        11.1.1概念

        动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任员工绩效：公司的雇员工作的成绩和效果

        项目人力资源管理过程：1、项目人力资源计划编制2、项目团队组建3、项目团队建设4、项目团队管理人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划。输出：人力资源计划、角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划。工具与技术：组织机构图、OBS（组织分解结构）、RAM（责任分配矩阵）、人力资源模板、非正式的人际网络。

        11.3项目团队建设

        项目团队组织建设过程包括两个子过程：①获取合适的人员以组成团队②建设团队以发挥个人和团队整体的积极性。项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、导和启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。

        项目团队建设的主要目标：①调高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促成团队合作。③创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人和团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之

        间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

        投标及其过程注意：⑴应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出相应。⑵应当在招标文件提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。

        活动历史（AD）的均值=（最乐观时间 4*最可能时间 最悲观时间）/6 历时估算方差=（最悲观时间-最乐观时间）/6项目人力资源管理的主要过程：⑴组织计划编制识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制定项目人员配备管理计划。⑵组建项目团队招募项目所需人力资源⑶项目团队建设提高个人和团队的技能以改善项目绩效⑷管理项目团队跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效

        团队建设：分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容

        11.4.3冲突管理

        冲突计划于现实之间的矛盾，人与人之间不同期望之间的矛盾，人与人之间利益的矛盾。种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突各个阶段排序：

        1概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；

        2计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

        3执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突

        4收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

        2冲突的根源：稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同、每个人不同的

        工作方式与风格。1、项目的高压环境2、责任模糊3、存在多个上级4、新科技的使用。

        冲突的管理方法：①问题解决②合作③强制④妥协⑤求同存异⑥撤退

        冲突的特点：

        1冲突是自然的，而且要找出一个解决办法2、冲突是一

        个团队问题，而不是某人的个人问题3、应公开的处理冲突4、冲突的

        解决应聚焦在问题，而不是人身攻击5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。成功的冲突管理可以大大的提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧标称负面因素时，项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。

        解决冲突的基本策略：回避或撤出、竞争或强制、缓和与调停、妥协、面对于正视

        11.4.4项目团队管理输入1、人员分配2、人力资源管理计划3、绩

        效报告4、团队绩效评估5、组织文化和组织过程资产

        输出1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产

        工具和技术：观察和交谈、项目绩效评估、问题清单、冲突管理

        1、马斯洛需要层次理论：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力生理、安全、社会、自尊基本需要，自我实现最高层次需要

        2、赫茨伯格双因素理论（激励、保健因素）

        3、麦格雷戈

        X理论独裁型管理天性好逸恶劳

        Y理论民主型、放任自由型

        组建项目团队的工具技术和方法：1、事先分派2、谈判、采购（招募）

        4、组建虚拟团队

        12章沟通管理

        沟通就是信息的生成、传递、接收、理解检查的过程。基本单元是个人与个人的沟通过程：

        1沟通计划制定确定项目干系人的信息和沟通需求；哪些人是

        项目干系人；他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们2、信息分发以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息3、绩效报告收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告、预测4、项目干系人管理有效沟通的原则：尽早沟通、主动沟通、内外有别、采用对方能接受的沟通风格、沟通升级原则。

        沟通管理计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、详细说明信息分发渠道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管理计划发的方法。

        沟通管理计划编制的方法和技术包括沟通需求分析和沟通技术

        沟通管理计划编制的输入：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划。

        信息分发的技术和方法：信息收集和检索系统、信息发布系统

        信息分发的输入：沟通管理计划输出：更新的组织过程资产、请求的变更绩效报告的主要步骤：收集依据资料、项目绩效评审绩效报告编制的主要工具和技术：信息演示工具、绩效信息收集和汇总、状态审查会议、工时汇报系统、费用汇报系统绩效报告过程的输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、项目管理计划项目干系人管理技术和工具：沟通方法、问题记录清单项目干系人管理输入：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产。流程：验收项目-项目经理通知项目干系人-项目审计-项目总结向项目档案库归档-记录其与团队成员所获得的应验、教训。

        12.2沟通管理计划编制

        步骤：1、确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。2、描述信息收集和文件归档的结构3、发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。

        内容：1、项目干系人沟通要求2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度3、信息接收的个人或组织4、传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等5、沟通频率，如每周沟通或双周沟通等6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链7、随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法8、通用词语表

        影响项目沟通管理的技术因素：①对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否刻调出不断更新的信息？还是只要有定期发布的书面报告就已足够？②技术是否到位，已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求满足以证明有改进的必要？③预期的项目人员配备，所建议的沟通系统是否适应项目参与者的经验与特长？还是需要大量的培训与学习？④项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？⑤项目环境项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下进行工作和交流？

        沟通管理计划的内容：1、项目干系人沟通要求2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度3、信息接收的个人或组织4、传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等5、沟通频率，如每周沟通或双周沟通等6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链7、随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法8、通用词语表

        项目进度管理滞后应采取的措施：①投入更多的资源以加速项目的进程②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作③减小活动范围或降低活动要求④通过改进方法或技术提高生产效率⑤采取外包等办法。

        对于造成关键活动拖延，采取的具体措施：①根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经历申请增加资源，尤其是要增加专职的系统分析人员和专职的设计人员②通过安排临时加班、安排有经验的开发人员赶工、内部经验交流及内部培训等办法，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。③将部分阶段的工作改为并行进行。④对原来的

        进度计划进行变更，以反映项目的真实情况。⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。⑥加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。

        项目进度管理滞后应采取的措施：①投入更多的资源以加速项目的进程②指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作③减小活动范围或降低活动要求④通过改进方法或技术提高生产效率⑤采取外包等办法。

        对于造成关键活动拖延，采取的具体措施：①根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经历申请增加资源，尤其是要增加专职的系统分析人员和专职的设计人员②通过安排临时加班、安排有经验的开发人员赶工、内部经验交流及内部培训等办法，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。③将部分阶段的工作改为并行进行。④对原来的进度计划进行变更，以反映项目的真实情况。⑤加强沟通，争取客户能够对项目范围及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。⑥加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工。

        13章项目合同管理

        投标及其过程注意：⑴应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出相应。⑵应当在招标文件提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。

        活动历史（AD）的均值=（最乐观时间 4*最可能时间 最悲观时间）/6 历时估算方差=（最悲观时间-最乐观时间）/6合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理

        合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。

        合同管理工具和技术：1、合同变更控制系统2、买方主持的绩效审核3、检验审计4、检验和审计5、支付系统6、索赔管理7、自动的工具系统

        合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。

        14章项目采购管理

        采购管理的主要过程：编制采购计划、编制询价计划、询价、招标、合同及合同收尾。

        编制采购计划的工具和方法：自制、外购决策分析；专家咨询。

        采购计划编制的输入：项目范围说明书、产品说明书、市场约束条件

        采购计划编制的输出：采购工作说明书、采购管理计划书。

        常见的询价文件：方案邀请书、报价邀请书、其他文件（征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书）招标：在招标文件要求提交投标文件截止时间十五日前，招标人可以成澄清和修改已发出的招标文件；投标人编制投标文件的合理时间为自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止最短不少于二十天；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日三十日内订立书面合同。

        合同收尾的输入：合同文件及合同管理计划、合同收尾程序

        15章信息文档和配置管理

        软件文档：开发文档、产品文档、管理文档

        配置管理活动和流程：制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审核。软件配置管理活动：配置识别、变更控制、状态报告、配置审计配置库分类：动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）、备份库项目配置管理任务：1、制定项目配置管理计划2、确定配置标识规则3、实施变更控制4、报告配置状态5、进行配置审核6、进行版本管理和发行管理

        变更处理流程：1、变更申请2、变更评估3、变更决策4、变更实施5、变更验证与确认6、沟通存档（或变更发布）

        18章项目风险管理