获得公司上下的支持对于WellsFargo而言，最重要的挑战是让HR中更多的雇员能准确表达公司领导的意愿。洛杉矶银行薪酬管理部副总监PeterKurlander说。要实现这一目标可能需要提升领导力，因为HR需要将重要的过程量化，比如雇员生产效率、薪酬水平等。我们需要综合HR所做的事情，然后将其转化成CEO能够弄明白的信息。以便其深入了解这一体系的具体情况，并获得其支持。Kurlander说。既然体系的应用具有重要意义，那么获得公司上下的强烈支持就显得非常关键。上文KingPharmaceuticals和Trustmark保险公司的绩效管理制度执行起来非常困难主要是由于没有得到员工的广泛理解和支持。事实上，绩效管理计划如果没有公司领导的支持是绝不可能实施的，这是因为该计划的实施需要做出某些牺牲。在许多情况下，公司需要为可变薪酬结构积聚大量的资金，这意味着需要削减一些员工的薪酬，这是只有公司领导才能做出的艰难抉择。要真正实现向可变薪酬模式的转变，公司可能要花费4～5年的时间来积聚资源。双重目标许多情况下，企业预先没有对其想要实现的目标有较清晰的认识，就匆忙实施绩效管理计划；有些情况下，切实的目标真正确立了，而领导层却仅仅狭隘地关注财政目标，将战略目标丢在了一边。关键是要实现财政和战略双重目标的平衡与协调。诸如收入、利润、生产效率之类的财政目标固然是重要的，但是公司也不应该低估雇员工作战略转变的重要性。Stiffler说。一些公司所设立的激发员工行为转变的目标，最终必然带来财政收入增长。比如，这一目标将会提高员工的客户服务水平，从而提升客户满意度和忠诚度，最终使公司的财政目标得以实现。因而，财政和战略双重目标是相辅相成的。Kurlander说，财政目标是相对容易确立和实现的，而战略目标需要更多的时间和责任，但是二者都会对公司的账本产生重要影响。战略目标可能会实现与客户交流的新方式，可能实现商业方向的转变或是开发出新产品。在Synygy，实践证明，成功的绩效管理计划绝不仅仅是以财政转变为目标的。Stiffler说，我们的目标是在员工中实现双重目标，公司的战略目标往往是与财政目标紧密相连的。以此类似，Trustmark保险公司也将战略目标与财政目标相结合。Worobow说，雇员绩效评估既考虑了他们的工作数量也考虑到了工作质量。Stiffler说，不管企业是以财政还是战略为目标，或是二者的结合，都应该与雇员的薪酬结构挂钩。Synygy的500名雇员都是采用可变薪酬结构。层级信息传递是关键企业应该向雇员清楚地传达其目标，并且详细解释每位雇员的绩效是如何帮助实现预期目标的，否则，绩效管理计划将会失败。Schwab‘sHilts说：我们需要做的是帮助雇员在他们的绩效和企业目标间连接一条清晰的视线。企业可以通过多种途径在各层级间传递信息。比如，Advo打算在为公司各部门定制交流材料。Wohlert说，特制语言通常比开展一场普通的交流活动更有效率。WellsFargo的领导在演讲、致词以及其他特殊场合，都抓住一切机会宣扬他们的企业目标。此外，该公司还在雇员月刊《联络》中印制了企业目标。因此，WellsFargo的大多员工都能将企业目标倒背如流。这包括将顾客放在第一位，强调良好顾客服务的重要性以及重视队员。重视队员是与团队合作、团队工作的多样性紧密相连的。Kurlander说，既然雇员的薪酬是与企业目标息息相关的，就应该让他们清楚地知道这些目标。该公司在15.3万名雇员的可变薪酬上花费了近23亿美元薪酬预算的13.适者生存绩效管理的批评家警告，以绩效定薪酬的体系会产生一个高度竞争的组织，在这个组织中员工们你追我赶，争相进入高绩效的行列。Stiffler劝告，实施一项不成熟的绩效管理计划可能会产生一种自相残杀的文化氛围。Stiffler说：计划本身就有缺点获得更好绩效的唯一途径就是无情地将别人甩在后面。而团队工作可以让雇员间相互帮助、相互协作，它对于任何一项工作状况的测定都是有帮助的。因此，可以考虑将团队工作因素纳入绩效指标体系。比如，在Trustmark公司的一些雇员，其绩效评估中工作质量占45%，工作数-字量占45%，团队工作占10%.Kurlander建议，在将团队合作因素纳入绩效评估体系之前，还需要重点考虑一下工作岗位的性质。他说：有时某些岗位的职员并不是某一组的成员。比如，银行家，有时建立客户关系、办理私人业务很大程度上是靠他自己。一个没有保障的团队因素可能会对保留员工产生负面影响，特别是一个绩效很差的雇员会减少高绩效雇员的潜在收入。企业需要考虑某员工是否真正是团队的一员，这一团队是否是永久的以及团队的每位成员是否会对团队绩效做出均等的贡献等。

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