绩效管理的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。

观点：

绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间的持续对话过程，这才是绩效管理的实质。因为绩效管理和人员的关系密切，非常强调经理和员工的互动。制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面谈改进需要互动。绩效管理首先是一个过程，而不是绩效考核一个环节，过程的管理和阶段性的考核明显有区别的。绩效管理的过程由经理和员工共同努力达成，绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。这就是绩效管理的逻辑。

绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。

所以，要想界定清楚绩效的内涵，一定要将组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

绩效管理包括六大环节，分别是：组织梳理、战略目标梳理、绩效指标体系梳理、绩效辅导、绩效面谈、绩效激励。

1、组织梳理：实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

2、战略：企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定绩效考核指标的指南针。

3、绩效指标体系梳理：根据梳理的战略目标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与企业战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的指标。通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。

4、绩效辅导：是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工树立工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思路和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

5、绩效面谈：是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

6、绩效激励：目标和激励一定是关联的，企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工压目标而忘记了配套的绩效激励。

完善的绩效管理流程：

1、设定绩效目标

2、绩效沟通与辅导

3、记录绩效，建立员工业绩档案

记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。关键事件记录法，。所谓关键事件，即是那些特别好的事件(如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等)和特别不好的事件(如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等)。经理可以这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认或沟通确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。

4、绩效考核

5、绩效诊断和提高

绩效管理中的角色：

总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展;

HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等;

直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标;

员工：绩效的主人，拥有并产生绩效。

建立绩效管理体系必须要解决的几个问题：

1、取得最高管理层的支持

2、对管理者进行培训

3、对员工进行宣传贯彻

4、做好基础准备

绩效管理中五个不可忽视的思想：

1、系统综合的思想

绩效管理的五个流程：设定绩效目标、绩效沟通与辅导、记录绩效，建立员工业绩档案、绩效考核、绩效诊断和提高

2、持续沟通的思想

3、合作伙伴的思想

员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

4、员工是自己绩效主人的思想

理解：一是，员工的绩效不是考核出来的(员工的行为是要员工主动自觉表现而不是以严厉的惩罚措施逼迫出来就能提高绩效的);二是，员工的绩效不是经理赐予的(经理不能亲历亲为，越权做一些本该员工来做的工作);三是，员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的(员工的绩效是在经理的辅导和帮助下，经由自己努力而独立创造的。在这个过程中，员工的绩效能力也得到了提高，具备了挑战更高目标的能力，这个时候，经理就应该帮助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不断体验到成就感和主人翁感)。

5、持续改进的思想

绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环的连接点，起着桥梁作用，通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，改进，如此循环，永不停息。

绩效管理中存在的几个误区：

1、将绩效考核等同于绩效管理

2、角色分配上的错误

人力资源部对绩效管理的有实施负责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

推行的责任在企业的高层，尤其要取得最最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

所以那些认为绩效管理就是人力资源部的高层管理者们应该马上转变观念，亲历亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

TIPS:人力资源部不要默认老总会主动支持自己的工作，老总很忙，也不会都能意识到，所以，人力资源部应更多地主动与老总沟通，请求老总的支持，把老总拉入绩效管理的轨道。

3、过于追求完美

没有任何一个绩效管理方案是完美不缺的，因此，相对于花费更多时间在绩效方案、绩效表格等绩效管理形式上的表现，而不如更多关注绩效管理本身。其实，绩效管理做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了。

4、认为绩效管理是经理对员工做某事

绩效管理是直线管理者进行高效管理的平台，而不是可以随便挥舞的大棒，作为管理者，你不要想着用绩效考核给员工施加压力，帮助员工改善绩效才是最应该做的工作。

观点：

绩效考核的标准化在制度、流程和表格格式方面发挥作用，考核的内容应该追求个性化，而绝对不可以用标准化的考核内容和考核标准考核所有的员工。

者应在同一规范和要求下，与员工做有针对性的沟通，制定有针对性的考核指标，并通过辅导帮助员工实现这些考核指标，这才是绩效管理所致力提倡的。

不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。

绩效管理更应该从以下几个着眼点出发：

1、绩效管理应着眼于传达一种观念

传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念

2、绩效管理应着眼于前瞻性

前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效预期，帮助员工主动积极完成工作，以获得更加优秀的业绩。

3、绩效管理应着眼于提高经理的科学管理的水平

绩效管理要求经理把下属的绩效发展当作自己的一项职责，经理在忙于完成上级安排工作任务的同时，还要考虑如何管理好员工，发挥员工潜能，提高管理水平。可以从几个方面加强：强化员工的职位管理、强化员工的目标管理、强化与员工的沟通、强化对员工的辅导力度。

4、绩效管理应着眼于建立经理与员工之间的合作伙伴关系

5、绩效管理应着眼为员工建立绩效档案

记录绩效档案的最大好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评结果是公平与公正的。

观点：

作为企业老总，如果没有打算给绩效管理一个三年的观察期，你就不要指示你的HR经理去操作它。因为，如果你不能给予它一个宽容的时间表的话，你的绩效惯例不可能得到持续改善，也就不可能做得更好。

绩效管理是一种优秀的管理思想和管理方法，作为企业老总，也应该掌握，即使再忙，也要抽时间学习一下，阅读两本专业书籍，起码对什么是绩效，什么是绩效管理，以及绩效管理的主要流程和方法有一个基本的主张，这样，在给你的HR经理提供支持的时候才更加专业和有效!

没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效体系，作为企业老总，对于这一点，必须有一个务实的认识，而且绩效管理体系只有在实践中才能得到检验，才能更加完美，所以，先推行，后检验，再改进，这才是务实之道!

观点：

在一开始操作绩效管理的时候，管理者都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相应该工作，这其实也是正常的，毕竟改变一个人工作习惯的事情接受起来是需要一定时间的。任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老总坚定信心，需要人力资源部与直线管理者做更多的沟通，帮助直线管理者逐步做出改变，从任务的接受者变成主动的管理者，从要我做变成我要做。

忙要忙得有意义，很多管理者在面对绩效管理工作使，都会说自己很忙，没有时间去做。实际上，这是对绩效管理的错误理解，他们把绩效管理看成了填表的工作任务，认为所谓的绩效管理其实就是在填写人力资源部下发的表哥，其实不然。绩效管理事帮助管理者更好工作的提前投资，有效实施绩效管理，能帮助管理者从烦琐的事务性工作解放出来，有时间做规划发展的事情，而不必深入到细节进行过细管理。

绩效惯例并非额外的负担，只是以前企业没有要求，现在实施绩效惯例了，企业做出了要求，那么这个职责就是各级管理者的工作职责之一，不能再认为是额外增加工作。

绩效管理是人力资源部为各级管理者搭建的一个高效管理的平台，如果你是追求自我实现的管理者，如果你想提高你的管理水平，如果你希望有更多的时间做自己该做的事情，那么，你就必须很好地认识和使用这个平台。

观点：

绩效考核的结果必须真实公平，当员工连续几个绩效周期表现很差，作为管理者，有责任告诉员工，并帮助员工改进。并且告知员工可能的后果，让员工有所心理准备，以免带来不必要的人事纠纷。

要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。

1、盘点管理层的绩效表现

全面细致的盘点：对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。

措施：管理者考核+员工满意度调查

2、建立管理者的考核评价体系

用评价体系激励管理者的动机、约束管理者的行为。

3、用目标统一管理者的行为

4、强化管理者的培训

针对性培训，强化其现代管理观念，使之掌握如何有效管理知识和技能，使之主动在管理上用心、负责。

用心创造高绩效团队文化：

1、尊重之心

更多强调员工的重要性，更多强调员工的主体意识和作用。

2、期望之心

对员工表达期望并持续进行的时候，管理者会收到意想不到的效果。

3、合作之心

主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系，把员工培养成工作的盟友，共同致力于彼此提高绩效水平。

4、沟通之心

善于思考，以多样的、合适的沟通方式与员工沟通。

5、服务之心

管理者是为员工提供服务的，即管理者所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清楚障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，鼓舞士气。

6、赏识之心

不断用赏识眼光对待你的员工，不断地在工作表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做的优秀的时候。

7、授权之心

授权是管理者职责所在，也是高效管理的必备条件。

8、分享之心

管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

“一把手”的责任分析：

1、“一把手”的课程表里没有把绩效管理列为“必修课”

喜欢教导与分享的总经理们经常向下属推销一些他们认为有价值的书，比如《第五项修炼》，比如《杰克·韦尔奇自传》，但鲜见推荐绩效管理的著作，如罗伯特·巴克沃先生著的《绩效管理—如何考评员工的表现》这样的经典书籍都不曾被提及。

不管总经理的工作多么忙，时间多么不够分配，绩效管理的方案最终还是得到他们的首肯才可以在企业推行，当方案的执行出了问题，也必须得汇报至总经理一级的领导，由他们出面协调。从这个意义上讲，总经理的知识体系里缺了绩效管理这一环是不正常的，毕竟他们不是天生的绩效管理专家，他们所理解和掌握的绩效管理理念并不一定就是正确的，全面的。

绩效管理是企业的“一把手”工程，而不是人力资源部的专利，所以，建议企业总经理在学习计划表里补上绩效管理这一课。

2、“一把手”绩效管理工作的关注度不够

人力资源部经理所充当的角色仍然是“高级办事员”，他们只是在总经理的授意下做事情。当人力资源部的权限没有大到号令其他部门的时候，总经理对绩效管理关注的程度将决定整个企业的绩效管理决策的走向。所以，建议总经理在关注结果的同时对绩效管理的过程给予更多的关注。

3、狭义理解成功

在很多总经理看来，绩效管理最大的成功就是能解决薪酬分配问题，通过有效的考核手段，获得准确的考核数据，从而使薪酬决策得以执行，这也是总经理认为绩效管理“值得”做的主要原因之一。

在这种思想的指导下，总经理的指示往往集中于考核的方法，对绩效考核表的设计表现出极大的关注，对考核表的可操作性的追求可谓达到了极至。于是，人力资源部的工作重心也就从流程的改造和体系的建设转移到了对考核方法的研究上，被动地应付总经理的指示。

事实上，绩效管理是企业战略目标得以有效落实的助推器，通过对企业战略的层层分解，使之得到执行和落实，使员工个人的目标和企业的目标有效地结合起来，发挥综合效力，这才是绩效管理所致力达到的目的所在。

所以，总经理作为绩效管理的“一把手”和“总指挥”不能用功利性的眼光去看待和对待绩效管理，而应从企业战略的层面着眼，从提高员工的绩效着手，努力推动绩效管理向积极方向发展。

4、过分纵容直线经理

过分纵容的表现是：一、从来没有对直线经理帮助下属员工提高绩效能力提什么要求;二、认为绩效管理是额外的工作负担，耽误直线经理的时间;三、对直线经理的业绩表现没有有效的考核措施;四、没有对直线经理进行相关技能的培训;五、制定绩效政策的时候没有要求直线经理参与。

HR的“第二次创业”：

理解：随着工资管理系统研究的深入和企业间竞争的加剧，人才的竞争开始加剧，人力资源的重要性和主体地位日益突显，HR经理的胜任力就开始受到了挑战。要想成功实现角色的转变，从事务性的工作转变到战略管理，HR经理就要完成自己的第二次创业，实现从“高级办事员”到企业老总的战略合作伙伴的角色转变，承担更大责任，发挥更大的作用。

之所以把绩效管理定位HR经理谋求角色转变的主导“产品”，原因有三：一是，绩效管理是现代工资管理系统的核心，所有的工资管理系统和开发工作都围绕员工的绩效开展，如薪酬、培训、职位、职业生涯等。如果绩效管理工作开展得不成功，那其他工资管理系统职能的发挥将受到限制。二是，绩效管理是否成功是企业老总认可HR经理能力的重要指标之一，如果HR经理不能把绩效管理成功推行下去，将很难在企业战略决策中获得发言权，至多也只是个列席旁听的位置。三是，成功实施绩效管理，HR经理的形象将得到极大的改善，与直线经理的对立关系也将逐步得到转变，最终成为合作伙伴，这对HR经理的职业生涯的发展非常重要。

如何实现：

1、成为绩效管理的专家

2、熟悉各个部门的业务

3、与直线经理成为合作伙伴

4、与企业老总保持积极的沟通

5、做广泛细致的宣传

6、培训直线经理

7、跟踪绩效管理的运行状况

8、不断改进“产品”

绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作?

1、合作伙伴

TIPS:管理者与员工应就如下问题达成一致：

(1)员工应该做什么工作?(2)工作应该完成得多好?(3)为什么做这些工作?(4)什么时候应该完成这些工作?(5)为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训?(6)管理者能为员工提供的支持与帮助?

2、辅导员

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导与保持及时、真诚、具体、有针对性、有建设性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩沟通。

分为正面沟通和负面沟通。表现优秀给予及时的表扬和鼓励，强化员工积极表现。表现不佳，应及时真诚地予以指正，提醒注意。

从以下几个方面着手：

(1)将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查;

(2)了解员工工作的进展情况

(3)了解员工工作中遇到的困难

(4)对员工进行培训

(5)对员工的工作进行反馈

3、记录员

为了使绩效管理变更加自然和谐，管理者有必要花点时间，心思认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外。

4、公证员

管理者所扮演的角色不仅仅是考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员来公证员工的考核。

5、诊断专家

管理者对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。

为绩效管理“立法”：

绩效管理得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再过多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。那么怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢?

提供一个办法：为绩效管理“立法”

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为绩效管理“立法”，从制度上解决问题。

从以下几个方面加以考虑：

明确绩效管理是关系公司发展的大事

明确绩效管理是经理的日常工作重点

明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情

明确绩效沟通的重要性

明确绩效反馈的重要性

明确绩效管理系统诊断的重要性

管理者设定绩效目标考虑以下几点：

1、公司的远景、战略和任务

2、工作团队的任务

3、员工的职位说明书

4、员工以前的绩效评价

5、员工未来的职业发展规划

可采用SMART工具衡量目标设定的有效性。SMART原则：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、现实的(Realistic)以及有截止期限的(Timed)。

绩效管理“3+1”对话模式：

“3”为三步走的对话过程，即：对话绩效目标+对话绩效辅导+对话绩效评估

“1”为记录员工的绩效，建立业绩档案。过程控制，保证没有意外。

这其实也是绩效管理的流程体系的重要组成部分，从目标的设定到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。

对话绩效目标：着重体现两个方面内容：一是业务目标，一是行为标准。同时，注意运用目标设定SMART原则。

对话绩效辅导：绩效辅导是绩效管理的一个关键环节

绩效辅导过程中，经理需要做哪些工作?

1、了解员工工作的进展情况;

2、了解员工所遇到的障碍;

3、帮助员工清除工作的障碍;

4、提供员工所需要的培训;

5、提供必要的领导支持和智慧帮助

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;

做绩效辅导时，经理可以：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

3、督促每位员工定期进行简短的书面报告;

4、非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天、午餐时间的交谈等);

5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

对话绩效评价：

绩效评价会议的意义和作用：

1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;

2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;

3.是一个研究如何才能提高绩效的机会;

4.是一个认可优点和成功的场合;

5.是下一周期的绩效计划工作的基础;

6.提供有关员工如何才能持续发展的信息。

观点：

“绩效的价值在于贡献”，也就是说我们在评估员工绩效的时候，并不是仅仅评估员工的绩效表现，而是要通过员工的绩效表现，评估其对公司的贡献，这才是绩效评估的真正价值所在。

人本管理理念和绩效管理理念根本上是一致的，绩效管理其实就是以人为本的最佳实践，将人本管理落到实处。

作为以人为本的绩效管理，首先要从文化上进行，创造基于绩效而管理、基于绩效而发展的团队文化和企业文化，把员工的思想统一到绩效这个概念上来，使管理者追求高绩效的管理，是员工追求自我绩效的改善，使谈论绩效、追求绩效和创造绩效成为团队的共同语言和目标，为人本管理打下基础。

绩效面谈：

绩效面谈是管理者和员工之间的一个交流机会，是双方探讨成功的场所，不要演变成批斗会，使自己站到员工的对立面。为做到这一点，管理者应掌握相关的面谈技巧，与员工明确面谈的目的，将面谈的基调建立在帮助员工改善绩效的基础上。

绩效面谈要在一定的原则下进行，这些原则包括：1、建立并维持彼此信赖，2、清楚地说明面谈的目的，3、在平等立场上进行商讨，4、倾听并鼓励部属讲话，5、不要与他人做比较，6、重点在绩效而非性格，7、重点在未来而非过去，8、优点与缺点并重，9、勿将考核与工资混为一谈，10、以积极的方式结束面谈。为保证绩效面谈高效开展，管理者必须时刻遵守上述原则。多使用汉堡原理和BEST法则。

面谈步骤：五步法：1、收集面谈资料(如绩效考核表、工作计划、工作总结、临时的工作安排等)2、拟定面谈计划3、将面谈计划通知相关员工4、实施面谈5、形成面谈记录