民营企业人力资源为何发展缓慢。人力资源部是个缸，啥责任都往里面装。这是众多由经验管理向制度化管理转型的民企人力资源部门的生存现状这活没法干了，到业务部门干去。这是民企人力资源管理圈同业聚会经常会蹦出来的话！。民企人力资源管理难做，尤其是在由经验管理向制度化管理转型的民营企业，已经成为人力资源圈内公认的事实。

那转型民企人力资源管理为什么会陷入困境，陷入困境的三点原因

1、人力资源本身的工作特点、发展阶段和职能定位导致人力资源部门和业务部门之间冲突不断，但又很难得到应有支持和庇护。

从工作对象看，人力资源管理工作如考核、薪酬、定编等和所有员工的直接利益紧密挂钩，人员需求和满意标准的差异，决定了人力资源管理必是是非之地。

从发展阶段和职能定位变化来看，企业发展初期，人事部门(一般在这一时期，行政和人事是合并在一起的)的突出职能就是服务，以满足业务快速发展以及企业正常运营的需要。但当企业规模变大，步入规范化管理阶段，尤其是企业发展由外部机会驱动转型为由内而外的管理驱动时，人力资源部门的职能就由服务全面升级为服务、管控和人力资源管理专业提升。但此时，由于其他部门尤其是业务部门对定岗定编、薪酬预算等人力资源管控手段不适应而心有抵触，以及人力资源管理意识淡薄等原因，人力资源部门的这种角色转换往往会伴随着和业务部门的摩擦。

令人遗憾的是，由于业务部门直接创造价值，贡献更容易衡量，尤其是营销部门作为企业初期快速发展的发动机居功至伟，所以当发生冲突时，大部分企业大多倾向于满足业务部门的不合理要求甚至偏袒其过错。以下是笔者作为管理顾问曾经经历的一个场面：在某企业总裁办公会上，一业务部门总监成功将会议话题由本部门业务开展不佳转移到人力资源部门配合不够，大肆指责人力资源总监迟迟招不到某岗位人导致其业务完成不好;人力资源总监像受气的小媳妇敢怒不敢言，会下核实，一个月前该岗位所招人员就已经到岗。人力资源部门的弱势地位在此暴露无遗。

2、人力资源管理体系推进速度慢，推进难度大。

在很多跨国企业，主管人力资源的VP(副总)是排在主管营销的VP之前，有甚者，是由常务VP亲自主管，不可谓不强，那为什么在众多民企尤其是转型民企当中，人力资源职能管理却如此弱势？一方面是由于人力资源工作间接创造价值、难衡量且见效慢，导致老板不重视，但另一方面，更本质的是由人力资源管理体系的发育程度(不仅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效实施的程度)不同决定的，所谓当人重要时(没有体系，人的谈判能力强)，人力资源管理就不重要了。在民营企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。主要原因包括：

①照搬照套，脱离实际，无法执行。事实上，我们已经不缺乏原料，但缺少手艺：照搬照抄标杆企业的制度、标准，知其然，不知其所以然，最终导致因和实际脱节，而无法执行。成功实践证明：以问题为导向，将企业成功实践沉淀加外部标杆分析、借鉴相结合，形成的制度、标准，并循序渐进推行(速度可视企业的具体情况而定)，才是成功之道。

②错误的观念导致业务部门的配合度低。在管好人这一责任上，人力资源只能扮演协助和支持的角色，主要责任或者说是第一责任在各部门负责人身上。但很多企业错误地认为人力资源管理就是人力资源部门的事情，其他部门人力资源管理体系的建设是在帮人力资源部门扛活。这严重制约了人力资源管理体系的推进速度。

③政策、制度、流程在执行中屡屡被破坏，上行下效，约束力大为降低，甚至形同虚设。具体如制度要求绩效反馈、强制分布、行为考核要记录事实，但大都很难坚持，最终流于形式;激励政策到期不兑现，或该罚不罚;薪酬调整，不遵守调薪原则，随意调整;人员招聘，没办入职手续，就先斩后奏或任意放低标准，为亲戚朋友通融;人员管理晋升或专业升级，违背标准，暗箱操作等等。上述多为中、高层管理人员所为，而且级别越高，企业规模越大，其危害越严重：不是直接给组织带来的损失，而是大大削弱了体系的威力和执行的效果，导致组织的混乱、无序和低效率。

3、人力资源专业人员不懂业务，业务部门满意度低。

大部分企业，人力资源部门员工主要来源于两个渠道管理：一是人力资源相关专业毕业，长期专注专业;二是由行政等其他相关事务性岗位或基层业务岗位转入。两类人熟悉业务背景者甚少，这导致人力资源部门不容易听懂业务语言，不容易换位思考，无法基于解决业务问题的角度有针对性地提供人力资源解决方案。因而导致业务部门满意度低，认同度不高。

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