目前，人才测评业务在国内发展迅速。究其原因，从外部环境来看，企业间的竞争越来越倾向于人才的竞争。

人力资本概念的出现便是最好的佐证。某著名企业家曾经说过这样的话，可以放弃现在的企业，但只要有一批核心的人才，完全能够东山再起。这也无不说明，人才在某种程度上已经成为各大企业竞相争夺的头号资源之一。好的人才就是千里马，那么，如何甄别、使用千里马，如何发现员工的优劣势并合理安置，便成为摆在企业面前的一大难题。如果把企业比做一架机器，那员工就是各个零部件。只有把恰当的零部件按照正确的方式组合在一起，机器才能高速、有效地运转。然而，对人的评价往往又是最困难的，因为人毕竟不是冷冰冰、硬邦邦的机器，而是富有思想、有血有肉、生动鲜活的个体。我们很容易捕捉一个人外显的信息，身高、体重、学历、家庭背景等，如他是个精瘦的爱发脾气的中年人。同时，我们也容易被人的表面现象所迷惑，而难以发现其内隐的一些特质，尤其是对个体的各种能力水平的判断，要远远难于对其外在特征的观察。测评是用一种相对科学的手段来帮助我们加深对员工的了解和认识。

企业对测评结果的应用主要有几个方面：一、人员选拔，包括面试、安置、晋升、换岗、维持、淘汰等；二、企业培训，针对员工现有问题进行有针对性的培训，以获得更好的效果。三、针对员工的职业生涯规划。将企业的发展与员工自身的发展紧密结合起来，一方面为企业发展寻找后备力量，另一方面让员工对企业产生认同，增强对企业的归属感。总之，企业之所以实施测评项目，根本的用意在于更好地使用员工，做到人尽其才，把每个合格的零部件安装到最需要的位置上。企业对员工的使用有短期利用、长期储备之分。那些业绩表现好，但潜力不大的员工，企业采取短期使用的方式，希望其能继续在现任岗位上服务，但对其未来发展并不给予过多的关注。业绩表现好，且潜力很大的员工，企业抱着长期储备的愿望，关注员工的职业生涯发展，并希望其能担当重任，做为企业发展的后备军。而业绩表现不好，潜力一般的员工，企业通常不会关注，对之采取轮岗，或者淘汰的方法。

笔者所合作的客户正面临人才流失的危机。行业内各大知名企业几乎在一夜之间纷纷涌入当地市场，竞争骤然升温，尤其是人才的竞争。客户是当地较有名气的企业，也是各竞争对手争抢人才的对象，不到一个月的时间里，先后已经有六名核心员工被对手挖走。在这种情况下，客户希望通过对企业内几十名中层管理人员进行测评，识别出真正的千里马，挑选出潜在的精英，纳入人才储备计划，做为未来重点培养的对象，在薪酬、职位等方面给予更多的关注。

我们的工作主要分为几个部分：素质模型确定、面试、笔试、测评报告等。结合该企业特色、所在行业特点，以及中层管理者的职群特征，我们通过访谈、问卷调查等方式确定了该企业中层管理人员应该具备的八大核心素质，建立了素质模型。之后，进行了针对各素质的行为事件访谈，结合面试，还运用了能力倾向测验、个性测验、投射测验、公文筐、案例分析等笔试工具，对被测评人员进行观察、分析、评价。各测评手段之间互相补充、交互验证。最后用个性化的测评报告展示了各个被测评者在八个素质上的特点和水平，以及性格特征、工作风格等。报告基本上抓住了被测评人员的主要特征，得到了客户高层的高度认可，验证了测评方法的有效性。除了每个管理者的个性特征和能力，我们还发现该企业的中层管理者的一些共性特征，主要表现在中层人员的管理能力，尤其是经营决策能力普遍较低，达不到中层管理岗位的要求。大部分管理者属于服从型，对企业发展中的问题缺乏见解。少数管理者比较有思想，但敢想不敢言。这充分暴露出了企业文化对员工思想的影响，限制了员工独立思考的空间和能力，通俗地说就是洗脑过度。还有的管理者比较年轻，提拔过快，经验比较缺乏，不能很好地适应岗位要求。有的技术专才被放到管理岗位，后续支持跟不上，难以进入管理者的角色。这些问题反映了在该企业快速发展的过程中，人才队伍的建设没有跟上发展的步伐。虽然企业定期进行培训，但培训缺乏针对性，没有抓住主要矛盾。

听了个性化报告的汇报后，客户有了进一步的需求，希望能够对全体中层管理人员的能力水平有整体性的把握，能够初步了解各管理人员发展潜力的高低和分布状况，作为企业今后人事决策的参考依据之一。

笔者采用了两个维度，通过散点图来形象地展示参加测评的中层管理者的特征。维度之一是被测评者的能力素质现状，即此次测评的结果，用个体在各素质上的得分加总而来。维度之二是被测评者的发展潜力，用个体在能力倾向测验上的得分与个体的年龄加权求总而来。之所以选择能力倾向测验得分和年龄这两个因素分析个体的发展潜力，主要考虑以下几个方面。一、标准化的能力倾向测验有两种功能：诊断功能，即判断一个人具有什么样的能力优势；预测功能，即预测个体在未来工作中发展的潜能。二、对于个体的发展来讲，年龄是不容忽视的因素。在企业中，员工的发展并不是不受年龄限制的，年轻的员工和年老的员工，企业对他们赋予的期望是不同的，使用和培养方面也各有侧重。此外，从个体的智力发展来看，流体智力在成年早期就开始衰退，而晶体智力到了成年后期，发展的速度也开始减慢。三、能力倾向测验得分和年龄都是可量化、可评估的，操作性较强。两个维度的计算方法分别如下。将被测评者在此次测评中的总得分进行排序，分成九个等级，从低到高用一到九的数字表示。这是被测评者的能力素质现状，即图形中的横坐标。被测评者的年龄被分为五个等级，从高到底分别对应一到五个数字。相应地，能力倾向测验得分转化为五分制。将五分制的能力倾向测验得分和五分制的年龄分别赋予一定的权重，加权后得到被测评者在该企业中职业发展潜力的分数，然后转化为十分制，即为纵坐标。

上图有几方面的作用：一、能清楚、直观地看到所有被测评人员的现有水平。二、能看到每个被测评者的能力现状，跟其他人相比，处在什么位置。三、能较为清晰地看到个体未来的发展趋势。从图上我们可以初步分辨，员工F和G是能力较好，且有较大发展潜力的；员工D和E能力居中，但D的发展潜力明显高于E。A位于横坐标的最左端，纵坐标的最下端。A是企业中的元老级人物，在创业期就加入了公司，见证了企业的发展历程。在此次测评中A表现一般，各个素质上的得分都不高，综合得分在所有中层管理人员中是最低的。并且，A年龄最大，能力倾向测验得分也是最低的，其职业生涯发展已经定型，基本上是原地踏步的状态。企业不再费心规划A未来的发展，而是考虑其退休问题。G是正直事业上升期的中年人，测评的结果表明其得分很高，综合素质较优秀。并且，量化的发展潜力结果表明，他具有较好的培养价值，是企业未来发展的中坚力量……

当我们将散点图产生的结果呈现给客户的时候，客户高层管理者给予了很好的评价。我们通过量化的方法计算出来的结果，与高层对这些人的印象基本吻合，证明了散点图在工作中具有较好的实用性。

如果数据量积累到一定程度，可以在横坐标和纵坐标之间建立函数关系，或者建立模型，通过验证之后，直接用横坐标的值来预测纵坐标的变化。那么，无须进行各种复杂的测量，就能初步预测个体的发展潜力。

如果要进行外部比较，了解行业中其他企业同类员工的水平，可以把同类员工的素质在同一个散点图上表示，就能较为直观地看到不同企业间的人力资本差距。

企业最关注的是员工的业绩。因此，还可以选择其他的维度，把业绩做为横坐标（如下图）。这样能够区分业绩好且有发展潜力的员工，做为企业未来关注的重点，并赋予更大的责任。业绩好但发展潜力有限的员工，维持现有岗位。业绩不好但有发展潜力的，进行有针对性的培训。业绩不好且发展潜力有限的，内部转岗或者淘汰。用这种量化的方法来辅助定性的分析，这对企业的人事决策具有一定的借鉴意义。同时，纵坐标即职业发展潜力维度还可以综合考虑个体的态度和动机等因素，例如，有的员工能力很强，但其工作态度非常散漫，对什么事情都抱着漠不关心、毫不在乎的态度，这样的员工即使能胜任现任岗位，也无法做为企业发展的骨干力量进行培养。但这些主观性较大的因素量化起来有一定的困难，如何考查还需要深入的研究和验证。

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