新人入职，做为企业HR进行入职培训时，走入了很多误区，到底有那些误区了？

1空对空,走过场

对于此条,历史悠久、财大气粗的企业容易踩雷区.某精细化工生产类国企,上至厂长,下至人事经理、主任,再至普通职工,无不认为入职培训是想免但免不了的赔钱事.该厂为期两天的培训,上午安排体检,特发牛奶抚恤员工;下午开大会,厂长致欢迎词,副厂长A宣讲三个代表思想与本厂生产的联系,会上冷饮、水果供应不断;第二天上午,副厂长B主持讨论企业文化与个人;下午由新职工代表发言,发言稿已由人事部事先拟好;当晚组织全体新职工聚餐.

该厂人事经理表示,如此安排实属无奈:一方面,薪资拼不过外企留不住人,培训还能不人性化一点?另一方面,的确没啥好训的,但又必须培训,只好这么办.至于由人事部为职工代表拟发言稿,厂里招的主要是技术类员工,工程师、技术员不善言辞,我们能不为他们减负吗?

2生死合同定生死

某IC制造企业对新聘的技术员培训时,发了N叠安全生产的资料、讲义,会上一句你们拿回家好好看,随后每人在安全生产保证书上签了字,入职培训就算完了.当记者问及在生产线上工作数月的李小姐是否知道硅烷泄漏的危险性时,她一脸茫然.事实上硅烷泄漏时只要千分之二的浓度就足以致命.至于防护服的穿着,她说培训时也没讲,上班时师傅教一下就穿上了.把防护口罩摘下来透透气,在超净手套上戳几个洞,都很正常.

3培训成为领导秀场

在私企做了多年培训经理的王先生感慨良多,领导希望利用这一平台,或树立威信,或与员工增进交流,入职培训变成领导秀场,我们做执行的,又有什么办法!

入职培训中,领导贴近员工的做法,既能鼓舞员工,又能增强员工对企业的全面了解,确实未尝不可.问题是有些领导讲话缺乏针对性、指向性,台上连篇累牍,台下昏昏欲睡.偶有激情澎湃的,却是强烈的个人英雄主义,吹嘘自己当年多么了不起,打下了这片江山.员工初听很振奋,很有自豪感,可是这位当家的,反反复复只讲睡阳台、吃泡面的事例,颠来倒去只是你们给我好好干,将来有你们的好,接受培训的员工对领导的好感在冗长的训话中一点点消散.

4体能训练,等于一切

刚参加完入职培训的小张叫苦不迭,黑得跟泥鳅一样,攀岩哪,我又不是干体力活的,训练这个干嘛.

该公司人事负责人表示,将体能训练作为入职培训内容,目的在于锤炼新人的耐力.这些刚毕业的大学生,与职场老将相比,耐力难免有所欠缺.体力的忍耐与心理的忍耐是一体的.

但是将体能训练作为入职培训的全部是否妥当还值得商榷.在该公司的培训中,一位身体单薄的女生在烈日下中暑.事实上,这位女生的体力不支并不能说明她在心理承受力、忍耐力方面有所欠缺.此外,要胜任一个岗位,除了需要具有忍耐力,还需要许多具体的技术技能、知识准备等,试问,体能训练能解决一切吗?

其实我更想了解进公司后,我将干什么,有了困难我能找谁.虽然我很喜欢体育锻炼,但更丰富的入职培训比一次攀岩的机会更宝贵.小张说.

5骡子和马一起遛

某机械制造企业的入职培训非常丰富,有企业文化的介绍,有生产注意事项的讲解,有团队协作、沟通技巧的指导,可是员工就是不满意,为什么呢?工程师认为有些操作上的细节只需传授给技术员就行了,技术员表示有些理论的讲解如听天书,销售人员觉得沟通技巧的指导不深入,而工程师、技术员又都感到沟通技巧的介绍不必要.

这家企业的培训的确耗费了不少人力、财力和物力,却并未换得员工的满意,究其原因,在于一点,缺乏针对性.不同的岗位在素质、技能上的要求有时天差地别,如果培训内容在各岗位间的适用性不强,那就很有必要按信息有用性对被培训者作划分.骡子和马毕竟不同,硬是一起遛,骡子拖累了马,难道是马的错而非驯马人的不是吗?

6专业讲师不专业

某电子产品公司邀请一家专业培训机构为其新招聘的销售员作培训,培训结束后,员工在评分表上给了负分.培训为何如此失败?事实上,讲座中一员工拍案而起:不要拿这些老套的玩意糊弄我们,我们不要听你讲.

原来这位专业讲师备课不精,匆匆开讲,泛泛而谈什么是成功,举的例子和从前有座山的故事一样老,教案ppt上只有成功?寥寥数语……而员工需要的呢,是具体的销售技巧,遭拒时如何赢得转机,企业产品有何种卖点等等.相比员工的需求,这样一位讲师显然太不专业了.公司花了冤枉钱不说,培训的目的也没达到.

7互动?反馈?NO!NO!

培训后向员工了解反馈意见,并加以分析的企业为数不多;培训前做调查,了解员工需求以针对性设计培训的企业更是少之又少.尤其当企业面对大批量的被培训者时,做培训需求意向的调查显得十分低效.但是无视员工需求或者误解员工需求的前提下,设计出的培训更加低效.没有互动,不知道员工要什么;没有反馈,不知道将来要改进什么.

其实也有高效率、低成本的沟通方式,为什么一定要做系统化的调研才能了解员工的需求呢?换位思考、个别沟通都能有效果,即使不能了解全面,也能贴近新人的需求,从而在培训的设置中不断调整,增强有效性.

试试3法宝

在HR方面从业多年,培训领域经验丰富的王天虹,对于入职培训有一套自己的方法,概括起来,可以叫三大法宝.在它们的帮助下,王天虹把培训组织得游刃有余.作为上海艾力生(集团)有限公司人力资源部培训经理,王天虹建立了公司的培训体系,其中一个重要部分便是入职培训.进公司第一天,我呆呆地坐在自己的位置上,不知道周围的人叫什么,在什么部门,不知道如何开口和他们认识.有一天我要调用公司的车,我不知道该找谁,需要什么程序……王天虹讲起入职之初的体会,这些感触和不便让她清楚地了解新员工最需要什么.于是,当她建立和完善培训体制时,就能找到途径将培训做实.她的三大法宝也许能给培训经理们以借鉴.

1以实用为先

规范化的设置中,王天虹十分注重实用性,并通过清晰的流程、明确的细则来实现.

狭义的入职培训,对于普通员工只有一天,重要员工20天到一个月.当天培训部发给新人安排表,这份表格在一天前已和所有相关负责人确认.一天的安排十分紧凑:半小时协议书、合同、员工信息表等的填写;2小时企业发展、企业文化、组织架构的介绍,发放员工手册;带员工认识各部门总经理、部门主要经理及子公司主要负责人;总裁办介绍办公室的规划、着装等具体事宜;安排员工与部门经理进行半小时左右的面谈.

这一系列的设置都围绕实用性展开.比如组织架构的介绍旨在帮助员工了解谁是他的平级,谁是他的上级,谁是另一部门的负责人,有事找谁沟通解决.之所以领着新员工逛一圈,认识各部门负责人,是因为他们相互间先打个照面,能更容易熟悉起来.而不是像我当时那样,傻坐一个月.

另一极具实用性的设置是入职指导人制度,这是一对一的,常常是部门负责人,有时是其指定的人选.入职指导人会为新员工答疑解惑,详细介绍和工作相关的各种事项:工作时间、发薪日、工资卡、门禁卡、考勤卡、交通状况、就餐要点等.

2试用期考核量化

入职指导人也是新员工试用期绩效考核表的评分人.绩效考核表设置为A联和B联,前者包括工作态度、合作精神等等共通性的指标,后者则涉及具体项目的完成,并分解为各项指标.入职之初,指导人会与新人沟通,帮其明确需完成的项目,如果是一个比较大的项目,则是分解后的一些指标.无论是考核者和被考核者,都目标明确,很大程度地提高了试用期的有效性.新员工在试用期遇到困难可与指导人沟通.试用期临近结束时,培训部会提醒指导人打分.

初期的培训在于给信息,给新人最多有用的信息,这是他最需要的.后期的培训在于帮助他开展工作,避免不必要的束缚.王天虹笑得很灿烂,因为她有信心发掘更多的法宝.

3一个系统的过程

广义的入职培训是一个系统的过程.3-6个月后,将对新员工进行一次跟进式培训,内容除了总裁讲话,还有培训部开设的课程,进行HR方面的专业培训,比如职业生涯规划等.另一环节是参观典型的子公司.

对子公司总经理、副总经理级的员工的培训还包括实习期的安排.首先,为期2周-1个月在平行子公司实习,帮助其了解经营、管理、运作;然后,为期1周-2个月在总部实习,使其了解总部如何管理子公司.