近期有一派来自理论界的声音认为，绝大多数企业的人力资源管理部门和人力资源经理经常处于弱势地位。企业人力资源管理是否真的处于弱势地位？

近期有一派来自理论界的声音认为，绝大多数企业的人力资源管理部门和人力资源经理经常处于弱势地位，主要表现为：人力资源经理提出的观点难以被企业采纳，人力资源管理部门难以发挥自身作用等。有研究认为，由于组织中的人力资源管理者处于多方利益交汇点，且很难积累证明自己的价值，因此其在组织中的地位比较尴尬，结果在与其他部门争夺关键决策者注意力资源时处于不利地位。其实，此类研究的目的并非说明企业人力资源管理经理或人力资源管理部门弱势，而是期望将企业的人力资源管理职能提升到一个更高的层次，发挥更加重要的战略作用。

企业人力资源管理是否真的处于弱势地位？本文认为：企业人力资源管理弱势是伪命题。首先，人力资源管理的职能在人类组织中延续了上千年，在现代实践中占有不可或缺的地位；其次，人力资源管理的决策比较重要，一把手是企业人力资源管理的实际掌门人；最后，针对可能导致企业人力资源管理弱势的问题，提出改进方法。

不可缺失的组织管理职能

在人类组织演进历史上，人口管理、人才管理、、人员管理等人力资源管理职能始终处于重要地位。如果把中国历史上的帝国都比作公司，那么，每个公司特别是公司创始人无疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇汉武、唐宗宋祖概莫能外。每一家公司在权力交接时，如果下一任CEO比较年轻，上任CEO都会在正式交接前委托几位公司内最为重要的人才作为顾命大臣、临终托孤。同时，每位CEO都是企业人力资源管理的最高决策者，隋唐以后，无不例外地采取了科举这一制度从全公司范围内公开选拔优秀人才。于是，作为执行最高决策者的重要人事管理部门吏部在历朝历代都决定着各类官员的聘任、考核与升迁，成为公司中最为重要也是广大管理者最为关注的部门之一。由此推广开来，吏部以外，各职能部门中主管绩效考核的专职单位，如考功司一直都是组织要害中的要害。

现代企业管理也是如此。管理理论之父亨利法约尔（H.Fayol）早在1925年的名著《工业管理与一般管理》中就明确提出管理的五项职能：控制、计划、组织、指挥和协调。和他的理论一道，科学管理之父泰勒（F.W.Taylor）、组织理论之父马克斯韦伯（M.Weber）及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的国会议员林德厄威克与美国的路德古利克，前者提出了他认为适用于一切组织的十条原则，后者概括提出了POSDCRB，即管理七项职能：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。在实践上，各个公司开始将理论付诸于行动，通用汽车公司总裁斯隆对公司的改组，采用集中控制下的分权制，建立事业部，成为分权实践的开创者（蔡宁伟）。不难看出，人力资源管理在企业管理中的职能定位日趋明晰、逐步独立，成为现代企业管理不可分割的重要组成部分。

在企业实践中，人力资源管理过程有计划、招聘、培训、薪酬、考核、晋升、员工关系、退出等一系列活动和过程，用以确保实现企业的愿景。企业人力资源管理在企业管理特别是过程管理、、运营管理中也起着重要的作用，逐步与企业融为一体。

与重要决策息息相关

谁才是企业人力资源管理决策的最终制定者？有人说是人力资源管理部门的经理、总经理、总监等，或者主管人力资源部门的CEO、副董事长。事实上，我们通过对人力资源管理职能和过程的分析，认为人力资源管理的最终决策者是企业的最高决策者。根据我们长期的理论研究、实地调研和访谈观察发现：在不同类型、不同发展阶段的企业，人力资源管理都与最重要的人和事都联系紧密、不可分割。

按照企业出资性质，企业可分为国有企业、民营企业和外资企业。在国有企业中，选人、用人、提拔人主要由国企党委会决定，而人力资源管理部门恰恰扮演着极其重要的角色。众所周知，国企人力资源部门往往兼顾企业党委组织部，所谓一套班子两块牌子；其人力资源部门总经理往往兼任党委组织部部长，在党委会决策中占有重要的话语权。企业人力资源决策往往采取民主集中制，一般属于最终决策而不可逆。在民营企业中，人力资源管理部门的负责人往往由老板、直系亲属、重要的合作伙伴甚至老友心腹担任，直接贯彻一把手的意志。重要的人力资源管理决策一般由老板直接决定，重要的人事任命、企业布局和战略转型都由老板人力资源管理的最高和直接决策者拍板。在外资企业中，规范的跨国企业往往更加重视和规范人力资源管理，重要的人力资源任命往往由雇佣和薪酬委员会最终决定。其中，委员会中人力资源管理经理的角色不可或缺，而委员会的秘书处或办公室又常常设在人力资源管理部门中。

按照企业规模大小，主要分为小微企业、中小企业、大型企业等几类，这一分类与企业生命周期休戚相关。在小微企业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设置并不独立，特别在企业初创、人员紧张、制度尚未完善的阶段。此时，办公室主任、人力资源经理、采购经理等职能往往由一人一肩挑，不少企业就由老板本人担任。在中小企业中，人力资源管理经理的配置和人力资源管理部门的设置与民营企业有着相似之处，随着企业的壮大，其内部管理正逐步规范，起到承上启下、内外联动、监督考核的重要作用。在大型企业中，人力资管理经理和部门的过程控制更加突出，企业制度和行为、文化有机统一，不仅考虑企业人力资源管理的结果，更加兼顾人力资源管理的过程。在一些大型的上市公司中，董事会、职工代表大会和党委会这老三会的角色和要求深化了人力资源管理部门的过程控制，而监事会、薪酬委员会和员工关系委员会这新三会进一步丰富了人力资源管理的流程管理，使得企业人力资源管理能够汲取更多的意见和建议，进而确保人力资源管理目标的可视性、可行性和可操作性。

如何提升人力资源管理的地位

尽管企业人力资源管理在其职能、过程和决策中都扮演着重要的角色，我们仍然注意到人力资源管理作为职能条线与企业直线业务条线存在着一定交叉和冲突。正如一些国外研究者的（Beer，1997；Barney、Wright，1998）发现，由于组织中的人力资源管理者处于多方利益交汇点，且很难积累证明自己的价值，因此其在组织中的地位比较尴尬。但是，尴尬不一定代表地位的缺失、职能的薄弱、过程的生疏或者决策的放弃甚至失误。企业的财务管理、办公室等职能部门同样扮演着重要的角色，同样对企业发展起着积极的作用。那么企业人力资源管理部门和经理如何提升自身的地位呢？我们认为，主要有以下三类途径。

定期、明确地提出企业人力资源管理的依据和信息　众所周知，企业财务管理有三张表，即代表企业安全系数的现金流量表、代表企业效率状况的资产负债表以及代表企业赢利能力质量高低的损益表。这三张表分别直观表示了企业财务的运营安全、效率和质量。那么，企业人力资源管理部门也可以尝试开发出直观展示企业人力资源管理安全、效率和质量的人力资本获取保留表、人力资本增值表和人力资本储备表（翟继满，2012），用以表示企业人力资源管理的活力、能力和潜力，给予决策者定期分析、参考和判断。这一点，恰是一些研究者提出的企业人力资源管理从传统职能向战略伙伴的重要转型。

持续、不断地优化企业人力资源管理的方式和措施　目前，已经有学者（谭凌波、谢晋宇、陈扬，2012）提出企业人力资源管理部门采取议题营销的方式，保持对影响组织绩效事件、发展和趋势的敏感性，选择可以改善、可以实施的方案式或主题式的战略议题，以此来试探和吸引关键决策者的注意力。事实上，这仅仅是一项治标不治本的方法。人力资源管理部门之所以能够保持对影响组织绩效事件、发展和趋势的敏感性，能够选择可以改善、可以实施的方案式或主题式的战略议题，是建立在他们对企业业务流程和内部管理熟悉、理解和融会贯通的程度之上。因此，企业人力资源管理部门应该与业务部门加强联系，针对业务的变化，持续、不断地优化其管理方式和措施。

积极、职业地提供企业人力资源管理的服务和策略　除了提供决策参考和管理方式之外，人力资源管理部门需要再定位自身的职能和作用。目前一些人力资源管理部门最被诟病的根源在于少数人力资源管理人员对企业员工的态度不佳。毕竟，服务职能是人力资源管理部门的重要职能，然而少数人力资源管理人员以为自己大权在握，可以生杀予夺，对企业员工采取的粗暴态度值得商榷和质疑。因此，人力资源管理部门的经理、员工都应认识到自己处在一个敏感部门，个人的非职业化行为可能破坏整个部门、企业甚至人力资源管理职业的良好形象。所以，端正态度，不断健全人力资源管理的职业服务和策略是提升企业人力资源管理地位的要式。

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