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企业薪酬管理的四大缺失

薪酬管理一直是困扰着与员工激励的一个焦点,也是较为敏感的、共性的、永恒的话题。一个好的薪酬体系可以达到鼓舞人心、振奋士气,激励优秀人才之目的,相反,则影响到企业运营、生产、销售等,在激励员工、保留人才方面也将随之受损。在众多的企业薪酬管理机制里综合起来分析,大致有如下四大缺失症状。

第一缺失:薪酬策略与企业战略未能有机结合

公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些管理风格、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点:一是精神激励,二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都是经济人,利益的驱动体,当我们知道员工的真实需求时,那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的考虑:一是企业战略,二是市场薪酬水平。缺一不可。

既然是战略、策略,就一定有所重点、有所突出,所以于其让所有人不满意,不如让关键的、核心的岗位与人才先满意,留住企业的核心人才,发展可晋升的人才,这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡,以免让优秀的人才流失。

第二缺失:薪酬预算定位不清,职级区分不明显

领导常说的一句话,不怕给员工加工资,就怕加的幅度与预算很难控制,最后超出企业的预期。这样的担心不无道理,因为企业在做薪酬调整方案的时候,预算不知以什么标准来预测。调薪一定与职级、岗位、能力相挂钩,按不同的岗位与级别设置不同的调薪比例也是合理的,毕竟所管理与承担的风险程度不同,贡献价值大小有差异等等,千万不可所有员工一刀切,一个比例,调薪就应该显示出差异化,全部激励就等于没有激励。

企业领导与HR管理者最担心就是薪酬调整过程中,预算难以控制,可能会超出初期底线,这个时候不能光靠人工去核算、应该建立一个计算模型,利用涵数公式或数学软件来进行调整,最后HR进行核对,在建立模型过程中,首先要确定几个系数,比如:绩效系数、入司时间系数、调薪比例系数、本次调薪总额等,有了这些计算条件,结合工具模型进行有效调整,最终的益处就是:一、可以控制薪酬总额;二、可以提高效率;三、可以减少人为因素。所以薪酬调整工作不仅是一个管理工作,更是一个技术工作,同样也是品质与责任工作。

第三缺失:调薪的宣传力度、面谈机制不够

从管理学的角度去分析,既然是公司花钱,为什么不先造势,后而做事呢?企业要通过相关联的会议宣传,组织直线部门的领导进行共同讨论与培训,让更多的管理者参与进来,听取他们的意见,积极的修改调薪原则与条件,除此之外还要告诉所有管理者,企业处在什么样发展状况,以什么标准来调整薪酬,写到这里一定有很多的管理者不能理解与接受,调薪为什么要让直线部门领导参与,这不是泄露秘密了吗?

恰恰相反,从另一个角度去分析,企业让直线部门的领导参与、修改、培训,假设你就是其中的一份子,你有如何感想,一定认为企业重视你,认为你很重要,难道不是吗?也就是恰恰利用了管理学中的同理心,得到中层干部的认同与支持,企业还怕员工不满意吗?

无论员工是否能够得到企业加薪的机会,作为管理者都应该有必要与员工进行一次面谈与交流。面谈与交流的基石将以企业的实际运营情况、此次加薪的一些条件与原则,员工本人的绩效表现是否符合为依据等等。

第四缺失:薪酬结构标准化而非合理化,缺乏科学化支撑

一谈到标准化,相信有很多管理者一定会说,管理就是要有标准化,没有标准怎么去管理,但细细想想,标准化也只是在某些特定的情况之下是可以的,不是所有的情况都适用的。在薪酬结构设计中,要充分考虑到管理的岗位、责任的大小、业务的特点进行区别对待,不管是五五开、四六开、三七、二八开,首先要把岗位分析放在首位,要想谋发展,务必让员工先活下来,有了安全保障,企业实现发展的可能性。

要想设计一个好的薪酬结构,必须要深刻理解薪酬的保障因素与激励因素,二者缺一不可,所以作为企业老总及HR管理者,一定要根据自己所处的公司特点进行量身订做,其他公司方案再好,适合自己公司管理才是最好的。盲目的设计与闭门造车,只会带来管理上更大的成本与代价。

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