项目过程引入的原因

　　1、知识经济和信息时代的到来推动项目型企业必须引入知识管理

　　随着知识经济的来临，知识作为一种资源越来越受到人们的重视，知识在竞争中地位的上升直接导致了模式的深刻转变。对企业知识的源泉(员工)、知识交换的场所(组织)和知识资源本身的管理成为当前企业面临的最大挑战，知识的创造、积累、转换和利用成为企业发展的根本根源所在。因此，从知识管理角度寻找企业发展的出路正变得越来越重要。作为创造性工作更多的项目型企业对知识的依赖程度更深，推动知识管理以适应企业环境的变化是当务之急。

　　2、项目管理的特点适合推动知识管理

　　项目的一次性特点造成每个项目都有自己的独特性和唯一性，由于项目的独特性，项目的工作过程就是知识创造的过程，每个项目的独特工作经历会给公司带来丰富的经验积累。另一方面，作为某个行业的项目的整个操作过程还是有其固有特点和共性的，项目在执行过程中如能得到公司丰富经验(知识)的支持可以使工作开展起来顺风顺水。所以说这两个方面的工作是相辅相成的，项目实践的经验和教训是组织难得的知识和经历，对其进行有效的知识整理和显化是对组织知识丰富和增强组织竞争力的有力促进和提高;同时在项目实践中合理有效地应用公司的优势技术和知识可以快速推动项目的进展和合理节约地解决项目难题;项目的快速高效完成同样会为公司建立良好的社会形象和行业里有利的竞争地位。

　　3、现代项目管理理论已经融入了知识管理的理念

　　以美国PMI的PMBOK2000版为例，在该体系中有多处的规定都体现了知识管理理论的论点：在范围管理中的范围变更控制输出文本就有教训概念，并明确指出使其成为本项目或执行组织其他项目的历史数据库的一部分，体现了知识收集的要求;在整体管理和沟通管理等模块中也多次体现了对知识收集的要求。在项目管理中提出要尽量集中办公，体现了对交流的重视;在人力资源管理中的规定也体现了有关理论。

　　三、项目过程中的知识管理

　　企业实施知识管理一般来讲需要从三个层面组织：组织成员的个体层面、组织整体的行为层面和组织间的行为层面[2]。但是项目一般是在企业之下开展工作，项目过程是知识的创造过程，也是对企业知识的应用过程。所以我们讨论项目过程中的知识管理仅仅涉及到员工个体行为和组织两个层面的管理：

　　1、项目实践过程中的知识创造和知识的整理、收集和组织化，即个人知识及时转化为企业知识。

　　在员工个体层面上，员工是知识的创造者和持有人。个体的知识创新能力和知识储备决定着企业的实力和竞争力。在这一层面，知识管理的关键在于提高员工作为组织知识源泉的创新能力，鼓励员工通过团队习作分享知识，将个人拥有的隐性知识有效地转化为企业知识。这个过程的难点在于隐性知识的显化和企业化。

　　2、项目对组织知识的有效发掘、传播和发挥作用。

　　在组织层面上，组织是企业隐性知识和显性知识交换和应用的场所。组织认知能力的提高和知识库的完善决定着企业的发展能力和竞争实力。在这一层面上，我们应该着重考虑增强企业知识创新和交换的强度，引导组织学习，建立科学和符合企业实际的流程，促进知识的传播和利用。

　　四、项目过程中的知识管理的实施

　　1、依靠组织的知识管理平台开展工作：知识管理离不开信息技术的支撑，但是不仅仅建立Intranet系统、数据库，还要有企业文化和管理手段的比切结合，才能取得成功。具体的建立步骤为：建立企业内部网，构成企业内部的通讯和协作平台;引入业务集成系统，如(PM)、企业资源计划系统(ERP)，建立采购、生产、库存、销售、财务等各个环节的集成管理;对知识进行分类、评估、开发、共享的管理以及知识库的建立与更新。下图是微软提出的知识管理平台系统：

　　2、在员工层次上，营造良好的组织交流方式推动知识的创新和分享。

　　由于项目团队属于一次性的组织，成员来自企业的各个职能部门甚至企业外部的一些行业专家，他们拥有不同的背景、知识、技能和经验。项目管理过程中对成员之间的交流尤为重要，作为创造性的工作性质，项目管理随时都要面对各种不同的突发问题，如何解决这些问题并不是按照操作规程就能完全解决的，丰富的实践经验是妥善解决问题的关键。为了最完美解决问题，项目成员全部拥有这种经验是最好的，但是实际情况显然不可能达到这种高度，交流和分享就显得非常重要了。所以说：对项目而言，团队成员的知识和经验是十分宝贵的，在项目成立后，首要的问题就是要推动成员交流，促成成员知识的共享和创新。

　　2.1在项目内部创造适合交流的环境，推动项目成员之间的交流和技能分享。

　　知识管理理论认为成员个体上身上蕴藏的大部分是隐性知识，并且通过非正式渠道交流和分享，比如师徒的言传身教、同事之间的闲聊比试等方式;在正式场合，人们对这些知识很少涉及。但是员工身上的这部分知识往往是他最有价值的知识和经验。为了营造适合交流的氛围，我们可以采取如下一些措施：集体办公：提高团队成员在一起的时间，使大家信息交流充分及时;多安排一些非正式交流的活动：如安排工作聚餐、集体休闲活动、企业内部网络社区和论坛等，可以让团队成员在轻松的环境中说出自己的工作经验和教训。通过这些活动提供大家在一起交流的时间对互相的沟通交流非常有利。

　　2.2对积极贡献自己经验的成员进行有效激励，提高团队成员分享经验的积极性。

　　鼓励团队成员交流分享自己的经验教训是取得知识的有效途径。在项目进行中，可以制订一些鼓励大家提供经验的措施，可以是鼓励大家提供创造性经验的明文规定，也可以是对在难题处理中做出突出贡献的员工进行奖励。各种方式不一而足，总的原则是推动成员和大家分享自己的创新经验。

　　2.3对成员贡献经验要进行正确评价。

　　项目对团队成员贡献的经验的评估是一个很复杂的事情。很多时候大家难以认识到这些经验的价值。一方面大部分知识的效果显现不是立杆现影的，而是有一定的滞后;另一方面，很多团队成员的经验效果被表现为部门的结果，从而弱化个人经验的重要性;还有就是难以判断在一个项目中成功的经验是否具有推广价值。这些因素都使个人经验的评估复杂化，错误的评估还有可能挫败个人的积极性。如何正确的评估成员经验需要慎重进行。比较稳妥的做法应该是全面系统地收集经验和处理经过;分析事件的独特性和普遍性;寻找理论支持，升华经验，最后对经验进行正确评估。

　　3、在组织层次上，建立科学的流程，推动知识的收集、分析和知识传播。

　　我们知道现代企业强调组织和流程，要求公司员工在工作中按照公司的规定程序进行，然而项目型公司中的工作大部分是创造性和处理随机变化事务的，如果过多地偏重于流程，可能根本就无法产生新的创意。所以，在员工层面上，过分严格的与事无宜;但是在组织层面就非常适合用流程管理去规范知识的收集、分析和录入数据库。流程这种有组织的协调形式可以使区域性知识在更加广泛的范围内应用。

　　3.1设计合理的收集、分析和整理知识的流程

　　如前所述，在项目中已经创造和积累的丰富的经验和知识。如何传播和利用它们是知识管理组织层面要解决的问题。数据库作为基本的管理工具，已经广泛地应用到实践中了。但是一些企业尽管在自己数据库中录入了员工的经验和知识，创建了员工的交流平台，但是效果并不理想。原因就在于知识录入标准没有建立在统一规范的基础上，也就是要设计科学合理的知识收集、分析和整理录入的流程。因为如果大家自由把一些技巧和知识进入数据库，往往没有系统性和说服力(甚至有虚假信息)，使检索者产生迷惑和不信任感，逐渐会抵制数据库。数据库中零散、个性的东西越多，数据库的作用就越小，甚至一段时间后，组织成员会因为对数据库失去信心而不再使用它。

　　那么如何避免这个问题呢?流程是我们的好帮手。正确的工作流程应该是：组织成立专门的经验、知识审核与分析委员会，对从项目或者是个人申报的创新经验和技巧进行审查和选择，对有效的知识和经验要会同公司的专家、技术骨干和知识提供者共同对经验进行分析和提炼，从理论上证明其正确性，从试验中证明其可操作性和可能存在的共性，如此整理后的知识再行录入数据库。这样的记录可以给检索者提供有说服力的支持，使检索者采纳你的经验。

　　3.2便捷的检索工具有利于知识的传播和组织内部的知识分享

　　由于一个组织可能有很多项目在同时进行，各个项目产生的新工艺或者技巧在项目团队内部可以有效传播和应用，但很少能影响其他的项目。有可能其他项目正在烦恼的问题已经在另外一个项目上被顺利解决了。作为组织的整个成员并不能了解各个项目成员所掌握的知识。这样的矛盾可以通过建立一个组织内部数据库检索机制来传播这些知识。检索的工具可以采用关键字检索和论坛标题检索等方法。

　　当人们在遇到难题时，他们可以登陆企业的知识库，对该难题进行搜索，如果知识库足够丰富，完全可以寻找到解决办法。如果没有搜索结果，那么项目在自我解决该问题后，可以提交该难题的解决方案给公司知识评估、录入委员会，对公司知识库进行丰富和完善。