现今的大商场在 营销 上普遍存在这样、那样的误区，而这种误区的形成原因是复杂的，笔者从自己多年从事 营销 工作的实践中总结大商场在 营销 上的几种误区，仅供读者借鉴。
        一、遇事急功近利，欲求战术上的速战速决，不求战略上的长久发展
　　大商场从最初的辉煌、风光一时到90年代中期的“大商场倒闭年”，再到如今的成熟发展期，其间所走过的道路步满荆棘坎坷。笔者曾工作8年的一家大型国有商企正是经历了这样一个辉煌——彷徨——转制——再创辉煌的过程，在这个过程中 营销 起了非常重要的作用。
　　抚顺百货大楼（以下简称抚百）是1998年加盟大商集团的，为了迅速走出困境，大商注入了7000万元资金用于装修改造、布局调整，引入了餐饮、娱乐、休闲等多项服务设施，在管理与 营销 上也与大商全面对接。为了改变以住各卖场促销活动“单打独斗”的混乱局面，抚百成立了 营销 部，对促销活动和资源进行整合，其中最成功的一次就是2001年推出的“买100送50”大型买赠促销活动，当时引起了全城的轰动，创造了不斐的业绩。而随后老总在对待 营销 的问题上犯了战略性的错误，盲目认为 营销 部就是做做促销而已，没什么长期、实实在在的工作，将 营销 部解散了，而后又重新成立了策划部，再解散，又成立，到笔者从新玛特调任大商抚顺集团时，策划部又解散了，成立了 营销 本部。
　　笔者在新玛特任企划经理时，曾颇受“营采分离”的困惑影响，好的促销方案配送不采纳，企划处于营运和配送之间，既不归 营销 管，也不与配送挂*，一把手又不常驻店内，造成“爹不亲娘不爱”的尴尬处境，只能自求脱身，找到地区集团的一把手，将一纸《关于成立超市集团的 营销 部的建议书》递到老总手里。老总找到我，和我谈了很多，当时很多想法都与我的抱负、设想不谋而合。 营销 本部很快成立了，但不到一个月又再度夭折，原因是领导感觉 营销 部这么多人却做不好一次情人节活动，但她没有考虑到的是这些年轻人都需要时间， 营销 做为一项新的专业，其真正进入大商场的时间很短， 营销 专业人员的素质也参差不齐，一些 营销 理念和体系也不尽完善，要想在短时间内互相“磨合”是很难的。于是我这个 营销 部长又落得与前任相同的命运，将我和一名设计、一个策划并入商品本部，到后来老总又采取“抽丝剥茧”的方法，将我身边的人全部剥离，到最后只剩下我一个“光杆司令”——集文案、策划、设计、媒体于一身。此时老总这种急功近利的思想已显露无遗。
　　大商的 营销 相对来讲做得是比较成形的， 营销 本部在集团中的位置仅次于商品本部，大连各店都有专门的 营销 部，尤其是有日资控股的迈凯乐大连商场，其日式的 营销 体制更是被大连各店所效仿。大商在一年一度的专业 营销 会议上曾专门开会研讨迈凯乐的 营销 经验，这也引进了抚百的重视，所以回来后老总又重新组建了 营销 本部，任我为 营销 本部长。可是这次甜蜜的合作并没有持续很久，矛盾逐渐显现出来。先是我按着老总的意思制订企业的整体VI系统，可是她却认为我“不务正业”；在设计上她不愿花高价雇专业的设计人员，而是几易设计员，使得设计这块工作一直是 营销 部的软肋，因为设计水平不能令领导满意，在会上我挨了几次批，但也丝毫改变不了这种现状，因为设计员是通过关系进来的，尽管其水平不行，但还是占据着这样一个位置。在任集团 营销 本部长的这段时间内，压力是相当大的，倒不是工作压力大，而是心理压力大，因为你不知道老总哪天“抽冷子”想起什么点子而让你在短时间内拿出方案，或者其主要竞争对手稍有“风吹草动”，我们就要及时应变。它“买100送50”，我就送55，它送80，我就送90，丝毫没有一点自己的东西。
　　二、 营销 无量化考核，拍脑门估计活动效果
　　现在的大商场做 营销 往往是老总想起一“出儿”是一“出儿”，今天觉得应该做这个促销，就急急忙忙开会研究，而且要赶到竞争对手前面将方案出台，这样的方案拿出来也是露洞百出。评估活动效果，往往是看人流、看销售额，而缺少科学的量化考核体系来评估 营销 效果。分析原因一方面有现在市场竞争激烈、老总竞争压力较大，而不敢放手让 营销 部去做有关，另一方面也与现在的商场 营销 队伍普遍经验不足，素质偏低有关。
　　笔者认为，一个成熟的 营销 方案出台要经过以下几个步骤：1、竞争对手的动向及社会发展趋势；2、策划草案的拟定；3、相关部门人员及决策层的头脑激荡；4、反复推敲、几易其稿；5、最终方案出台。而最终活动效果的评估要全面、客观、量化地去考核，才能使 营销 的效果真实地反映出来。它包括通过当期、前期、同期的三个销售额而计算出的实际增长率；媒体、店面装饰、其它的宣传费用支出； 营销 费用率；活动的经验、教训等等。
　　三、 营销 与企划混为一谈，不结合销售的 营销 不能称之为 营销
　　大商场在对待 营销 的概念上常将 营销 与企划混为一谈，认为 营销 就是企划，企划就是 营销 ，而是职能的设定上也不是十分清晰。笔者认为，只有与销售紧密挂钩的企划才能称之为 营销 ，而企划只能包括文案、策划、店面装饰、平面设计、媒体宣传。真正意义上的 营销 部如大连迈凯乐， 营销 部处于核心部门，其包括、统计分析，而各商场每个专柜的销售情况 营销 部全部清楚，各部门全部围着 营销 部转，大型促销活动的出台全部以商品为切入点，通过商品 营销 来做活动，往往需要提前一个月的准备时间，其作用和地位是其它部门无法比肩的。而企划部在“营采分离”的大卖场中其职能主要是美工和策划，在单体店还需要进行平面设计。
　　有的大商场还将企划部叫成策划部，其实策划与企划的概念也是不一样的，策划只能称为企划的初级阶段，企划才是将创意合理化的称谓。笔者现就职的服饰商城企划部只做策划，而谈不上真正意义上的 营销 ，做 营销 的不了解销售就好比“瞎子摸象”，在黑暗中探索。创意是会枯竭的，尤其是大商场 营销 的，这些人很少有时间出去走走、看看，在封闭的环境中很难有绝佳的创意，而且现在的企划、 营销 部工作很杂，领导认为你们的工作没有什么，工作量也不大，所以一会儿安排你吊挂POP，一会儿让你去帮助发券、摸奖，全然不理解 营销 企划的创意重要性。而 营销 、企划人员则将大部分时间耽误在处理事务性工作上面。
　　四、 营销 人员的选用上存在误区——用不懂销售的人去做 营销
　　要想做好 营销 ，必须通晓销售，而现在的一些大商场的 营销 人大多是半路出家，还有的是新招入的大学生，其本身不懂 营销 如何运作。一些商场的企划人员在节日期间推出“摄影大赛”、“儿童书画比赛”，而不是利用节日期间热销的状况，针对商品做文章。他们认为企划就是做活动，而忽视了最关键的商品 营销 。不结合商品做促销，就等于是无源之水，无本之木，是不会取得成功的。在日式 营销 氛围较浓的大连迈凯乐商场， 营销 部每月要做十二种表格，各个部门都要围绕着 营销 转，可以说 营销 部就是销售的核心部门，是企业的灵魂所在。 营销 部要制作年度的销售计划、合同管理、统计分析、市场调研、促销活动策划，每个成员都是某一方面的专才。而很多大商场的 营销 部门或并在业务部中，或只行使企划的作用而不能了解销售，或放一懂设计的人在哪做为摆设，全然不是核心部门，而只是可有可无的部门。
　　当然这与老总对 营销 的认识息息相关，也与 营销 专业人员奇缺不无关系。一方面，好的 营销 专业人员即所谓的职业经理人不愿屈就于一般企业，因为那里没有适合职业经理人生存的土壤；另一方面，老总对 营销 的认识还局限于做做方案、搞搞设计、写写POP上，而没有认识到 营销 对商场销售的重要性， 营销 人员的待遇还没有提到应有的高度。这尤其对于欠发达地区的商业企业是一个问题。
　　当然，大商场 营销 这样、那样的误区，会随着时代的前进，经营者头脑的改变而有所进步，真心地希望大商场 营销 人能迎来属于自己的一片蓝天。