企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。

人工成本结构分析

人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：

1、人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

2、人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资源的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

3、人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。

4、人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

5、人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。

这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产生直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。

企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高；而在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。企业可以通过上述规律对本企业人工成本的结构进行分析来判断一下合理性。

在我们曾经咨询过的企业中有一家高新技术企业A公司，A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。我们通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本＞退出成本＞保障成本＞获取成本＞开发成本，可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个人的未来发展失去信心，而不得不放弃了短期的收益，选择离开。

对A公司来说，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是调整人工成本结构，提升开发成本在总成本的比重，这样虽然暂时会形成总人工成本的短期上升，但是对员工技能的投资一方面会直接提升企业的劳动生产效率，另一方面也会提升员工的满意度和投入度，间接提升企业的劳动生产效率，达到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数，从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个：

n劳动分配率：劳动分配率＝（人工成本总额／增加值）×100%

n人事费用率：人事费用率＝（人工成本总额／销售收入）×100%

n人工成本占总成本比重：人工成本占总成本比重＝（人工成本总额／总成本）×100%

劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。

人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。

劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。

合易咨询在为山东某制造企业B公司进行薪酬设计时，曾经对B公司的总成本状况和人工成本状况进行了分析，并与行业数据进行了比较，结果发现几个比值很能说明问题：B公司的人事费用率与同行业相比明显偏高，高出行业平均水平两倍，但同时B公司人工成本占总成本的比重又明显偏低，还不及同行业的70%。这两组数据使我们对B公司的水平有了更清晰的概念，一方面B公司花费了大量的人工成本，却没有创造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入过多，生产管理粗放，其成本控制能力相比行业内其他企业而言，处于落后状态。

作为B公司，必须要同时降低总人工成本和其他成本，提升企业的人均劳效，以此来提升企业整体效益水平。合易顾问建议B公司从两方面同时入手，并辅导B公司采取了相应的策略。一方面就是裁员，直接的降低人工成本。我们通过对B公司岗位职责和岗位任职人状况的调研分析，发现B公司在很多部门存在着人情岗、养老岗现象，尤其是职能部门，人员冗余严重。在战略导向、职能导向原则下，合易顾问帮助企业梳理了组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，并辅导企业开展全员竞聘上岗，由公司聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，顺利实现了裁员目的。另一方面就是通过目标导向的考核制度设计，引导员工关注成本及成本降低，将成本目标逐级分解，如生产能耗指标，一方面按照能耗项目分解，一方面按照工序分解，将成本控制目标一直落实到各个工序。并以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出了更加细化和明确化的要求，使B公司的成本分析更能够指导生产管理。

如果单纯的从人工成本总量出发，思考人工成本控制策略，企业必定会陷入裁员、降薪，引发内部动荡，核心人员对企业失去信心造成流失，企业不得不花费大量投资来招聘、培养的恶性循环，因此在对人工成本进行分析时，企业一定要多角度分析，将人工成本结构和比率作为主要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取更行之有效的管理举措，以真正控制人工成本。

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