软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度，质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。

        当今世界，IT技术对于一个企业的重要性是毋庸置疑的。在很多领域，计算机技术都得到了非常广泛的应用，IT技术已经普遍地服务于社会的各行各业，在很多的领域都形成了推动力。但同时我们也看到一个非常严重的问题，那就是软件危机。为什么会发生“软件危机”。据总结，主要产生的原因是：

        （1）由于缺乏软件开发的经验和有关软件开发数据的积累，以致经常出现超出经费预算，无法遵循进度计划。

        （2）软件需求在开发的初期阶段不够明确，或是未能得到确切的表达。开发工作开始后，软件人员和用户又未能及时交换意见，造成矛盾在开发期几种暴露。

        （3）未能在测试阶段做好充分的检测工作，提交至用户的软件质量差，在运行过程中暴露出大量的问题。归结起来，我们说的软件危机是一种矛盾，就是弱的软件生产力能力与强的业务发展需求之间的矛盾。要能够迎接业务发展所带来的挑战，从事软件生产的组织迫在眉睫要去做的一件事就是软件生产力的改造。在“应用就是业务”的今天，软件生产力的改造是决定企业能否获得并长久保持竞争优势的一个决定性因素，所以，关注并启动软件生产力的提升是一项战略性的决策，是一个系统工程，它将决定企业能否获得并长久保持竞争优势。而项目管理则是提升生产力的一项重要任务。

        然而，项目管理在我们的软件生产中的应用是那么的重要。那么我们应该怎么样才能更好的掌握项目管理，我们的项目流程是怎么样的。

        首先，项目管理的第一流程是项目的启动。

        项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。尤其是启动信息技术（IT）的项目，我们做软件的必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。在项目启动的过程中，我们还要注意将项目的范围进行明确定义才能进行很好的项目规划。项目目标必须是可实现可度量的。如果这一步管理得不好或是做得不好，直接导致的是项目的最终失败。

        其实，第二就是项目的规划

        项目的规划其实就与项目的计划意义差不多。它是一项复杂的，自始至终不断迭代的一个过程。而且为项目的运作提供可靠的实施基础。在整个项目中，项目规划是指项目的估算，风险的分析，进度的规划，人员的选择与配置，产品质量的规划等。然而，在项目管理的过程中，计划的编制是整个项目规划中最为复杂的阶段。项目计划工作涉及九个项目管理

        知识领域。也就是说我们要知道九个项目管理知识领域中哪些是重要的，哪些是必要的和熟悉它们之间的关系。而且在计划编制的过程中，我们还可看到后面各阶段的输出文件。所以说它是指导项目的进程发展。规划建立软件项目的预算，提供一个控制项目成本的尺度，也为将来的评估提供参考，它是项目进度安排的依据。最后，形成的项目计划书将作为跟踪控制的依据。

        第三：项目的实施及控制

        一旦建立起基准计划就必须按照计划执行，这包括按计划执行项目和控制项目，以使项目在预算内，按进度，使顾客满意的完成。在这个阶段，项目管理过程包括：测量实际的进程，并与计划进程相比较。同时，发现计划的不当之处。为了测量实际的进程，掌握实际上已经开始或结束的是哪些任务，已经花了多少钱，这些都是很重要的。如果实际进程与计划进程的比较显示出现项目落后于计划，超出预算或是没有达到技术要求，就必须立即采取纠正措施，以使项目能恢复正常轨道，或是更正计划的不合理之处。然而，项目的监控，也是为项目能正常回到轨道上的一个重要步骤。俗话说：“没有跟踪就不算完成”，在软件项目中，有太多的工作需要我们去完成，如果有时计划做得不够周密，或是计划赶不上变化。我们怎么办，置之不理？还是去跟踪监控一下，然后及时改正错误。为什么我们用的那么多的软件是要不定时的安装补丁，原因也就是因为这个。在跟踪监控中我们发现问题，然后去修补它，使得软件的性能，功能更好。总得来说。项目的实施及监控最终的目的就是保证项目能够安装预先设定的计划轨道上行驶，使得项目不要偏离预定的发展进程，尽快完成软件项目。

        最后就是软件的项目结束

        项目管理的最后环节就是软件项目的结束过程。因为项目的特征之一就是它的一次性。有起点也有终点，进入项目结束期的主要工作是适当地做出项目终止的决策，确认项目实施的各项成果，进行项目的交接和清算等，同时对项目进行最后评审，并对项目进行总结。这个也代表着项目将进入后续的维护期。项目最后执行的结果是有两种状态，要不就是成功要不就是失败。然而，一旦我们决定终止一个项目，项目就要有计划，有序的分阶段停止。当然，这个过程可以简单地执行也可以详细认真的执行。在这里项目总结是项目结束中的最后一个环节也是一个我们不能忽视的一个环节。很多项目没有能进行很好的总结，比如说项目总结时项目人员已经不全了，有新的项目要做，没有时间去写等等的理由让项目的总结没做好。所以，这也是软件项目那么多漏洞的原因之一。所以，项目的结束之前的工作我们也要好好认真的完成。

        软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）。另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述的特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。所以，软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来

        的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

        最后，总结一下项目管理过程。软件项目管理不同于其他的项目管理，它有很多的特殊性。软件是一个特殊的领域，远远没有建筑工程等领域那么规范化、软件目前有很大的发展空间，经验在项目管理中发挥着很重要的作用，理论和标准还在发展中，它体现软件的“软”的特殊。合同启动了一个软件项目，同时贯穿项目的始终；根据合同进行软件的需求分析，获得需求规格；根据需求规格进行任务分解，任何分解的目的是可以很好得规划和管理项目；根据任何分解的结果，给出项目需要的资源，以便于估计活动的历时，最终编制项目计划以及项目的预算等。这样便可以形成项目的三个核心的基准计划：项目范围基准，成本基准，时间基准计划等。

        以上的是软件项目管理的过程，我们知道项目管理既是一个科学，也是一门艺术，不同的项目，不同的项目经理，会有不同的管理方法和技巧。