绝非新事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传;工艺大师们呕心沥血授艺于徒;工人们在一起交流心得和技艺，亦由来已久。但直到20世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人重新审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储及共享。

　　对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。

　　两种战略模式

　　对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略，并不能随心所欲，必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况，以及员工的具体情况。

　　一些知识管理咨询公司研究发现，如果企业出现知识管理战略不当，或试图同时推行两种战略，企业实力很快就会受到削弱。

　　安达信咨询公司和峨扬公司等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过人员到文档的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛应用。这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无需接触该知识的最初开发者。这样就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

　　与此相对，贝恩、波士顿顾问公司、麦肯锡等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，编码的知识无法通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

　　为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的方式实现，也可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化，以及利用公司内部的咨询督导来帮助咨询项目小组。

　　这些企业同时也建立了知识管理系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一业务，然后直接与其联系。

　　如何作出选择

　　企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

　　作为企业经理人，必须能清楚地阐述顾客为什么购买一家企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值?如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略。

　　如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出，公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

　　你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用知识管理战略较为合适。提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化战略模式。

　　你的产品是成熟产品还是创新产品?基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会在文档中散失。

　　员工靠显性知识还是隐性知识解决问题?显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据，人员到文档的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

　　通过对上述问题的回答，可以知道采用哪种知识管理战略。但有时候问题比较复杂，即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

　　让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部像独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车，它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略。

　　一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。

　　在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司，则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。

　　不要孤立看待

　　一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不像对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业，有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能收到最大效益。

　　要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。这时，只有强而有力的领导，方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

　　人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略，要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。

　　在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括公司给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达14的年度薪酬，取决于他与公司其他人员进行了多高质量的对话。

　　企业所需的信息技术支持水平，取决于它所选择的知识管理战略。对编码模式的战略来说，强大的信息技术支持至关重要;而对个人化模式来说，这种重要性就要小得多。采用编码模式战略的经理人，应该准备花巨资购买先进的大型电脑存储系统。其中，最高层是精髓数据库，其容量有限，存放有关特定课题的最先进的知识。接下来是装载有具体知识对象的较大数据库;最后是存储各种其他材料，容量大得多的寄存箱式的一般数据库。

　　两种知识管理战略，需要信息技术提供不同的软硬件设施和支持水平。在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图书馆非常相似的系统。它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查找和使用所需的文件。而在个人化模式的战略中，必须有一个系统，人们通过它能够获得别人帮助。