参选企业简介

南京中央商场（集团）股份有限公司（以下简称：中央商场）是一家由雨润集团控股的老字号商业企业，始建于1936年。公司现已发展成为多业态并存、跨地域经营的大型商业集团、A股上市公司（股票代码：600280），拥有8家连锁百货店、3家仓储超市以及超过200万平方米的商业地产开发项目，其规模、效益、管理等核心竞争力均名列国内行业前茅。目前公司总经营面积超40万平方米，其中位于南京新街口商业圈的中心店经营面积逾6万平方米，规模在华东地区单体店中首屈一指。公司曾荣获全国百城万店无假货示范店、全国用户满意服务企业、中华老字号、中国商业服务业改革开放三十年功勋企业、全国和谐商业企业等多项荣誉称号，也是全国首批通过ISO9001：2000质量认证体系的商业企业之一。在商务部开展的分等定级评选活动中，荣获首批金鼎百货品牌店称号。2012年，集团公司共实现销售过百亿，其中位于新街口中心店实现销售40亿元。

中央商场始终秉承以人为本、顾客至上的核心理念，不断突破传统商业模式，积极倡导现代百货业服务理念，高标准选择品牌，不断提升全员素质和服务品质，全力打造现代高档百货业标杆形象。近年来，中央商场依托雨润集团良好的投资平台，以连锁百货和城市商业综合体为重点，大力实施内涵式增长与外延式扩张同步发展战略，持续拓展企业连锁经营规模，不断提高连锁百货的专业化、标准化、信息化程度，逐步渗透电子商务和网上购物消费领域。十二五期间，力争达到连锁门店总数40家、销售规模300亿元，实现净利润五年翻一番。

坚持持续发展、创新发展、跨越发展，创行业一流连锁品牌，做基业常青百年‘中央’，是公司发展的战略目标。

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？

由过去的一个老字号店，发展成为一个多业态并存、跨地域经营的现代商业集团、A股上市公司，南京中央商场一直秉持内涵式增长与外延式扩张同步发展的战略。从2007年实施，到2008年系统实施，2009年实施，2010年移动OA深化应用，再到2011年SAP系统的实施，中央商场在信息化上的脚步从未停止。2012年，随着SAP系统的实施上线，中央商场管理层发现，大量的规则被隔离在ERP系统之外，需要手工或系统外处理的流程达到60%左右，等流程、跑流程的情况严重影响着单位时间价值，大量的脱缰流程让管理过程和业务执行俨然变成了两条线，与此同时，中央商场发现业务系统只针对最终达成的业务数据或结果进行处理，管理以及业务的风险集中在流程的前端，大量的管理黑洞、经营风险、无谓的利润流失、成本增加都集中在了前端业务过程之中。

另外一方面，OA、、人力资源系统、CRM、收银系统等系统相互之间实际是割裂的，每家店的招商部门都各有一套不同的系统，可谓各用各的，相互之间不对应、不共享。OA共享管控平台仅限于文档的审批流转，没有涵盖到实际业务中，没有充分发挥系统的管理效率。信息孤岛问题严重，财务又缺乏手段可以监控。

为了解决脱缰的流程、隐藏的风险，中央商场再次发起了信息化变革，即以协同平台（OA）、业务平台（ERP）为核心系统平台，打通业务、项目、管理以及各大部门之间的信息共享，加强IT基础设施建设，以和数据管理为基础，建设符合中央商场特色的信息化发展架构，决胜2013年，成为集团核心竞争力之一。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的平台，基于全流程管控、管理与业务融合、管理者专属桌面的设想，中央商场首先进行了连锁企业平台总体架构的规划（如图1）：即通过整合打造底层核心组件库，并在此基础上重点关注流程管理、、综合事务三大应用内容，而在用户层面，除了构建集团及分子公司的多级门户之外，形成以用户为中心的办公门户成为重中之重。

图1 中央商场连锁企业OA管理软件平台总体架构

中央商场的连锁企业OA管理软件项目分3个阶段实施，具体如下：

●阶段1：此项目由副董事长陈新生发起并成立了相应的信息化项目小组，由他担任项目组组长，副总裁汤靖臻担任副组长，信息部人员作为项目成员共同配合连锁行业和SAP进行实施，共有60～70人。大家清楚知道，项目的最大困难不在于系统的逻辑构建能力或者与中央商场管理需求的匹配问题，而在于推广应用的问题上。首先，项目组以老OA系统的数据迁移为重点，包括流程、通知公告等数据。为了缩短实施项目的周期，新OA的服务器软件硬件环境、系统部署也在同时进行。

●阶段2：以流程咨询与流程梳理、流程搭建为重点。由于工作量较大，且流程是整个连锁企业OA管理软件方案的核心，需要中央商场信息中心全体成员参加流程搭建培训，并参与流程的梳理、搭建。此阶段的工作搭建以OA与ERP的集成为重点，充分发挥了系统管理效率，解决了信息孤岛问题。核心成果展示如下：

1） 品信库管理

中央商场品信库管理涉及品牌信息登记、修改、供应商管理、市调管理、年度目标品牌管理、品牌报表管理等。核心是建立标准化的品牌管理库以及针对品牌的信息和所属分类的划分、可招商分店的划分、品牌供应商信息的审核、维护等，同时建立跟踪、执行、监督管理体系。另外，品信部需要掌控品牌供应商的基础信息、租期、缴费、货品的价格信息以及扣率的相关情况，以及实现对品牌的管理及扣率的定位，招商合同报审时扣率及市调情况作为领导审批重要的参考项。

在OA与ERP集成前，原品信库品牌重复，报表数据无任何意义；品牌入库无审核，入库不严谨。

OA与ERP集成后，品牌无重复，报表数据更准确；管理更规范，通过电子审核后进入系统，品牌在合同报审过程中更具参考价值。

2）

对市调、目标品牌进行了管理，从多个角度管理和分析品牌的价值，给高层的决策提供依据。

合同管理涉及合同主数据管理以及合同的报审、顺延、续签、终止、变更、顺延续签审核管理并将完整的合同数据送入SAP生成正式合同。

OA与ERP集成前，原合同在SAP录入需要2个小时；原合同的招商经理需要拎着纸袋两边奔走（集团与门店之间），既浪费时间，又容易遗失文件；原合同的续签、顺延、终止、变更用纸质的单据报批，容易出错。

OA与ERP集成后：通过OA录入，15分钟就可录入1个合同；直接录入系统无需奔走，有效释放办公时间，让招商经理将主要精力转向招商洽谈；合同续签、顺延、终止、变更均采用自动带出原合同进行变更修改，可进行比较和历史追踪。

3） SUP移动管理

SUP移动端设备报表数据来源于SAP中的BW报表模块，待办流程通过OA的手机版接口更新至SUP移动设备。Afria服务器对所有SUP移动设备进行管理，保证设备中数据的安全。SUP移动报表还支持离线查看及数据报表的钻取。集成后，管理层可通过手机移动管理桌面直接浏览报表数据（如图2）。

图2 SUP移动管理桌面效果展示图

l 阶段3：以OA系统的切换、培训推广工作为重心，关注怎样推广应用及上线初期的运维，保障公司日常管理正常化。

连锁企业OA管理软件的本质是改变原有的工作模式，例如从传统的以人为工作传递介质往以互联网为工作传递介质的转变。在转变中，中央商场定期举行培训会对系统进行推广。

连锁企业OA管理软件是一个经营行为的固化工具，或者说是企业运营的执行保障系统。管理本身就需要坚持，因此在建设系统的同时，管理者需要对系统实施予以支持。