不管是企业用户，还是ERP厂商，ERP服务的重要性都日渐提升。一方面是ERP厂商服务收入的比重不断增加，而且用户也逐步接受为服务买单，一方面是ERP实施成功率并没有显著提升。

　　曾经有人满怀信心地认为ERP+服务=ERP实施成功。其结果如何呢?还是有很多企业仍然走上了一条ERP不归路，仍然掉进IT黑洞，仍然以失败而告终。不上ERP等死，上ERP找死的论调一时间甚嚣尘上。

　　很多企业的ERP仍处于单项应用和信息孤岛阶段，集成仍然还遥遥无期;很多企业的ERP仍停留在IT应用层面或应用软件实施层面，没有结合中国企业缺乏有效管理现状，将推进ERP应用与实行管理创新结合起来。当然，也有一些企业根据自身的实际需求，充分利用ERP厂商服务的力量，取得了成功。

　　这些教训和经验值得深思。其中，企业用户心中的ERP服务到底是什么样的服务?ERP厂商如何提供服务才能确保ERP项目的成功呢?

　　三大应对措施

　　首先，消除对服务含义的不同理解。企业用户的领导者们逐渐认识到上ERP项目对促进企业信息化建设，提高企业核心竞争能力的重要作用，但是对于ERP的原理、实施基础、实施方法、尤其实施难度和风险缺乏足够的认识，他们对于本企业的产品开发、生产流程、物料供应、经营管理十分精通。另一方面，  ERP厂商和咨询公司对ERP的原理和实施技术十分精通，但对于企业内部业务，尤其是不同行业离散型生产特点的企业生产经营不甚了解。这种信息的不对称容易造成企业的领导对ERP服务和期望值过高，认为ERP+服务=ERP成功的交钥匙工程，而ERP的开发商或咨询公司进入到企业实施时，尽管进行了ERP理念培训、ERP模块培训、实施培训，但由于对企业的生产过程的复杂性认识不够，在实施时困难重重，实施失败后又把责任一推了之，使企业乃至同行业企业对ERP望而却步。

　　其次，拒绝售前服务的急功近利心态。如果说不重视售前服务，那么对于ERP厂商以及咨询公司来说也确实是不公正的。君不见一到哪个企业要上较大规模的ERP项目时，国内的一大批ERP供应商、咨询公司、国外品牌的代理公司纷纷云集到该单位，这些企业的信息部门一时门庭若市，应接不暇，对于企业提出的需求，什么都能做到，什么都敢承诺，有的不惜降低服务支持费用，不计后果，竞相夺标。

　　找准企业信息化的切入点和突破口是信息化成败的关键。ERP的售前服务的重要性可以说是该企业实施成败的关键之一，售前服务要求供应商或咨询公司不仅认真听取企业经营、管理、生产、产品开发、发展战略、以及行业特点，还要对企业的体制、技术条件、现有基础做好真实有效的调查研究，为企业着想，实事求是地帮助分析决定上不上ERP项目。如果条件不成熟，暂不实施ERP，真正做到有所不为有所为;如果上ERP项目则明确目标、任务、措施还要确定预期效果，又要指出失败风险的瓶颈因素。一个领导不重视，管理混乱，资金难于到位的企业;一个目前正处于繁忙的改制阶段的企业;一个Intranet企业网络尚未建好的企业;一个主生产计划经常变更，工艺路线及工艺文件与现场生产一线严重不符合，产品的基础BOM和期量标准体系尚未建立起来的企业，仓促上ERP项目无疑是饮鸩止渴，其失败的结局也是可想而知的。

　　最后，服务必须有用户的积极参与。不言而喻，ERP供应商或咨询公司经历了十年磨一剑，积累了丰富的实施服务经验。国内大部分的ERP厂商都在认真做好服务支持工作，无论在研发费用，人才教育培训费用上也逐年加大投入力度。但是，ERP项目的主体毕竟是企业，离开了企业的积极参与等于孤掌难鸣。

　　目前，实施ERP的企业都成立了项目领导小组和项目实施小组，企业的一把手担任领导小组组长，项目负责人一般由企业的技术一把手担任。问题的关键是ERP厂商或者咨询服务公司的项目负责人和服务技术人员，如何与企业的相应组织和人员及时沟通协调，果断决策，一部分成功企业的领导将本企业实施人员进行集中办公，目标考核，奖惩到位，务期必成，无疑是一个好的办法。

　　ERP实施过程涉及到体制机制的改革，不合理流程的再造，大量基础数据的整理，权力与利益的再分配，甚至企业文化的变革，只有企业与实施服务的公司密切配合，采取推拉作业，变要我上ERP为我要上ERP，企业上下形成一股合力，使企业ERP项目上一个模块，成功一个见效一个，树立示范作用，努力营造一个不可逆转的形势。我曾亲自参与过的企业厂长在每次的职代会工作报告上讲ERP的意义，党委书记在党代会上讲ERP的必要性，每次ERP例会厂长都亲自参于重大问题的决策，提出了办法总比困难多响亮口号，在企业效益好的时候加大信息化资金的投入，使企业ERP项目走上了可持续进展的阶段。同时，ERP的供应商和咨询服务人员也从中学到了不少知识和技能。