惠尔浦公司是世界领先的一家生产和经营家庭用品的公司，它的主要业务和市场在北美洲、南美洲、欧洲和亚洲。惠尔浦的主要品牌有KitchenAid、Roper,Bauknecht,Ignis、Brastemp,Consul和全球品牌惠尔浦，在世界170个国家都有注册。在北美洲，惠尔浦是西尔斯最大的家庭用品，统一品牌是Kenmore.这占据了惠尔浦总销售的20％。惠尔浦在13个国家设有工厂，在欧洲的销售占据了总销售的25％，现在公司重点关注亚洲和拉丁美洲市场。

        地区运营简介

        惠尔浦在北美地区的运营包括美国、加拿大和墨西哥。这三个国家的生产和市场是采取统一战略进行的。

        惠尔浦在拉丁美洲的业务包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其联盟店拥有当地最大的市场份额，并且当地生产的产品有1/3在这里销售。拉丁美洲的销售增长预计将比北美和欧洲的速度快得多。

        亚洲市场连续30年都被作为产品输入市场。1993-1995年，惠尔浦开始大规模地在亚洲地区开拓市场和建立合资制造企业。在亚洲，惠尔浦重点关注四个主要产品：洗衣机、冰箱、空调和微波炉。如今惠尔浦在亚洲的经营状况在非亚洲企业里排名第一。

        惠尔浦在欧洲有11家工厂和11000人，是西欧第三大制造企业和销售企业。它在中欧和东欧占据主导位置，在中东和非洲的业务持续稳定增长。惠尔浦非常关注欧洲不同市场的客户需求，在许多运营中融入了统一的、泛欧洲的举措，为惠尔浦在欧洲的发展奠定了坚实的基础。

        惠尔浦的愿景、价值和社会责任

        惠尔浦的愿景。我们生产世界上最好的家庭用品，让所有人的生活更加轻松、更加愉快。我们的目标是在任何地方的任何家庭都有惠尔浦的产品。为实现这个目标，我们会提供：因我们的工作和彼此的努力所带来的骄傲；因客户对我们品牌的忠诚所带来的热情；为全世界的投资人带来超级回报的良好绩效。

        价值。尊重、诚信、团队、学会领导和获胜的精神，这五个基本的价值观代表着我们公司的本质。这些价值观可以提供对我们的行为和其他方面的预期。这些价值观的作用以及支持它们的行为，确保我们不受商业和经济周期的影响，持续实现高水平的运营。

        社会贡任。惠尔浦的社会青任表现在对HFH（是一家全世界范围内为贫困以及无家可归者提供简易住房的非营利组织）的巨大承诺。惠尔浦捐献了一个冰箱的品牌和一笔资金、用于HFH的新居所项目，即2005年前在美国和加拿大建造10万个住房。惠尔浦公司最近又声明捐献500万美元的家庭用品房。HFH的董事长和CEO米勒德?富勒说：“我们非常感谢惠尔浦的慷慨捐赠，会有几千个家庭从中受益”。

        医药在惠尔浦

        下面列出了在惠尔浦实施医药进销存的几个主要环节供分析，这些环节分别是：配送商的任务分派、集中定价、与卖方的沟通方式、互联网应用中面临的问题。

        1．配送商任务分派

        惠尔浦公司使用一套复杂的地理路线图系统将22个服务地区的配送统一进行安排，在运营中节约了数百万美元的支出。惠尔浦从位于纽约米尼奥拉的轻石集团花费20万美元购买动态资源管理系统（RIMMS)，期望借助这套系统和遍布全美国的440名应用技术人员实现惠尔浦公司的动态资源管理，这440名技术人员归属于一个大的服务中心，位于田纳西州的东部城市诺克斯维尔。

        位于密歇根的本顿港公司是一家家庭用品制造商，它已经将原来的22个配送点整合为7个，其他的配送点也将在年底前统一。惠尔浦将使用多年的挂在墙上插满五颜六色小旗子的巨大地图取了下来。依靠手工系统，有时需要配送商在地图前标注一整天来确定线路。应用RIMMS，惠尔浦的所有配送商可以在一小时以内画出科学的路线图。

        服务点的统一也给惠尔浦提出了一些劳动力问题。在服务检查时，技术人员经常被要求扩大服务的范围或在一天同样的时间里增加新的任务。惠尔浦的技术人员一般每天处理10个客户的电话，惠尔浦希望应用这套系统，可以使技术人员在接听每个客户电话的同时还能处理客户的电话请求。惠尔浦配送中心的汤姆?曼德说道：“即使我们只能再增加一半的工作量进去，那么一年中增加的效益也是相当可观的。我们最大的挑战就是如何控制好技术人员的回报预期。”

        惠尔浦服务中心的整合也意味着现在只需要五六个配送商就可以了，以前是24个配送商进行支持服务。曼德说：“缩减这部分的规模是我们从一开始就努力争取的”。通过服务中心的集中化和自动化，“惠尔浦的服务人员逐步会失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系统来安排。

        2.集中定价

        当Frigidaire公司降低了它的冰箱价格时，惠尔浦通过传真和快递迅速地进行了价格调整以应对这场战争。之后，惠尔浦又进行了价格的调整和单品的促销以应对竞争对手快速的市场反应。惠尔浦从位于得克萨斯州奥斯汀的Trilogy开发集团公司购买了集中定价管理系统。原来惠尔浦的价格调整需要110天左右，现在这套系统可以在原来一半的时间里对全部2000个产品进行价格调整。

        最重要的是软件系统的应用帮助惠尔浦实现了价格的集中管理。在这之前，惠尔浦采取分散定价办法，小家电、大商品以及零部件的订单分别进入惠尔浦的不同部门。比尔赫斯特是惠尔浦信息系统的高级项目经理，他说：“定价系统成为推动惠尔浦前进的动力，使许多事情都变得更加容易”。

        在技术方面的自我检查当中，惠尔浦应用SAMR/3系统进行了大量的业务流程再造，为几年之后的洗碗机竞争做好了准备。通过信息技术的应用，惠尔浦在5年之内节约了1.6亿美元的运营费用预算。赫斯特说，公司预计需要几年的时间收回购买定价系统所支出的费用。在这之前，许多客户的投诉都是因为定价方面的自相矛盾造成的。凯瑟琳是惠尔浦定价系统的项目经理，她说：“我们要告诉贸易伙伴，我们将要按照X价格卖出某项产品，但系统到时却给出了Y的价格，所以我们不得不出具信用担保。这常常给客户带来不满。现在我们就可以很轻松地告诉客户，我们是按照X价格销售的，因为发票上打印的就是X价格”。

        有了统一的定价系统，销售代理也更容易实现销售目标。当销售代理同当地的贸易伙伴进行讨价还价时，有关最新价格的信息可以随时出现在销售人员的笔记本电脑里以供参考。“销售代理还可以应用历史销售信息进行生产预测，”凯瑟琳说，以及相同的信息帮助其满足这种预测。惠尔浦旧有的定价系统非常依赖电子表格，这是一项艰苦的耗费时间的工作。

        项目经理比尔?赫斯特说，一个季度对每个产品的价格进行改动就要花费110天，且最后总会发现许多错误。每个产品都要输入价格，并且如果这个产品在世界各地有11个名称的话就要输入11遍。“价格要在电子表格中占据18万个单元格”，赫斯特说：“因为价格之间是有公式的，所以如果某人改动了公式，你很难知道这个改动都会影响表格中的哪些数字。因此调整表格的工作量会非常大。”

        如果市场经理想调整洗碗机的价格以便和GE的同类产品竞争，现在这个人就可以直接输入信息，得到价格调整之后的盈利情况分析，如果可以接受的话，则输入新的价格。赫斯特说，“然后一个通知会自动发送到价格管理人员，这个人是掌握定价原则的人，如果他点击“确定”，则这个价格即时生效，下一个订货的人就会看到新的订货价格”。

        3.与卖方的沟通方式

        惠尔浦在印第安纳州拉波特的零部件配送中心由于采用了仓储，而将客户的满意程度带到了一个新的阶段。这套系统由配备精确程序的计算机和自动化的搬运设备组成，为全世界的客户节约了订货时间。客户服务的主管汤姆说：“这套系统帮我们更好地管理库存，并最终带来客户的满意”。

        惠尔浦公司希望使用一套新的电子商务系统，或是简易EDI系统，来降低服装库存管理软件的成本并提高效率。惠尔浦的全球采购战略和计划经理大卫说，简易EDI的目标有两个：一是减少惠尔浦300家较小的供应商的纸制文件的流转过程，二是节约300家最大的供应商每年60万美元的电子数据交换网络的费用。

        简易EDI最初在4家供应商应用，这4家是较小的和中型的供应商，依赖纸制文件为惠尔浦在北美的14家制造企业供货。4-6周以后，简易EDI就应用到30家供应商，在一年之内所有的小型和中型供应商到要应用简易EDI。惠尔浦最终希望将这套简易EDI应用到所有大型供应商，这些大供应商现在用VAN进行数据交换。公司希望逐步停止VAN基础上的数据交换，这种做法的费用每月达四五万美元。

        如今消费品生产厂家也在沿着和汽车生产厂家一样的方向发展，简易EDI就是一个例子。一家数据分析中心的分析专家苏珊说道：“灵活的、准时制的生产和互联网的应用能够削减成本并提高对客户的沟通和响应速度。”

        利用企业解决方案公司是政府采购供应商利通企业的分支机构，目前它正与惠尔浦一起开发简易EDI系统。

        4.互联网应用中面临的问题

        在今年年末，惠尔浦公司计划启动SAP的R/3并将系统放在互联网上，这样它的零售商就可以上网下订单和跟踪订单。但这并不意味着用电话承接订单的呼叫中心工作人员可以休息了。实际上，它们的工作变得更加重要，而且更加复杂，高级项目经理鲍勃?布里格斯这样认为。他说惠尔浦公司准备应用SAP的R/3系统让呼叫中心的员工可以登录互联网获得他们所需要的各种信息，从而帮助他们回答关于价格、促销和零售商账单的各种信息。

        这些信息以前分属不同的系统，零售商只有分别给不同的部门打电话才能了解到相关信息。像惠而浦这样的公司很多，即仍然依靠它的呼叫中心，同时将更多的日常事务转移到互联网上进行。布里格斯说：“呼叫中心依然很重要，因为许多最重要的问题都需要在那里解决，工作的方式改变了，重要性却更高了”。

        但改变并非轻而易举。例如在惠尔浦，呼叫中心的工作人员会被问到更大更复杂的问题，如信用情况、价格和促销情况等。这就需要他们同时从SAP的R/3和一套新的惠尔浦零售商业务系统中了解信息，这两套系统将在第四季度进行合并。

        惠尔浦应用的R/3系统遭遇了病毒，解决这个问题花费了惠尔浦一周的时间。修补这次病毒带来的系统问题直到11月1日才结束，这让许多商品都留在库里。一些商店等了6一8周才接到了它们的订货。SAP的客户服务高级副总杰弗说：“我们怀疑系统会不会有问题，但客户坚持要等”。

        惠尔浦的发言人怀斯说，它们不愿意讨论混乱的细节。“我们已经有许多延误了，部分是因为SAP系统的应用，也有部分原因是因为订单的水平”。

        在一份声明中，惠尔浦的董事长兼CEO大卫?怀特沃姆就运输延误说道：“新系统中的许多问题都已经解决，这都得益于我们北美的业务”。他补充说明这些问题不会影响公司实现第四季度的盈利目标。

        系统开通后有1000个用户使用，效果反应良好。但到了9月18日，当4000名用户在系统上下订单的时候，系统的运营出现了问题。这些用户是惠尔浦的零售商店，它们觉得系统越来越慢。最早出问题的地方是弗吉尼亚的尚蒂伊，这家商店的1/3的收入来自惠尔浦产品的销售，从惠尔浦位于宾夕法尼亚卡莱尔配送中心运给它们的货物整整晚到了6一8周。商店经理布伦南说：“一些顾客从我们这里订了四五件商品，我们这周只有一件，下周没有到货，下下周才有到货。现在真是进退两难”。布伦南说他现在不得不指导那些不愿再等的客户购买其他品牌的同类商品。

        惠尔浦是最近一家全面应用医药进销存的企业，但对实施的复杂程度显然估计不足。克里斯?塞兰德是YankeeGroup的分析师，他说：“这种应用就像实施心脏手术，你很难预料到公司哪个环节会出问题”。塞兰德说，SAP记录了许多成功的实施案例，但这并不代表它们没有失败的案例，在系统实施当中“有100个小问题和10个大问题是很正常的”，何况惠尔浦只出现了两个问题。SAP面临改变形象的问题，需要由提供几年时间，花费几百万美元的软件，转变为提供耗时更短、操作更容易的系统。SAP计划将它的海外业务实施引入一个90天的预备期，但实际上如果SAP能在项目的开始到结束都在场是最好不过的了。虽然有人认为企业可以很快地实施医药进销存，塞兰德说，“但企业必须明白真正的责任还在企业本身，咨询公司不过是实施而已。”