项目的特征：1.目标性2.相关性3.周期性4.独特性5.约束性6.不确定性

        软件项目是一种特殊的项目，他创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。 P3 软件项目要素组成：软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件客户。 项目目标成功实现的制约因素：项目范围、成本、进度计划、客户满意度。 项目管理分为：战略管理、运作管理、项目管理。

        项目管理定义：是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，已取得良好经济效益的各项活动的总和。

        软件项目管理和其他管理相比有相当的特殊性：

        1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以保证。

        2.项目周期长，复杂度高，变数多。

        3.软件需要满足一群人的期望。

        软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，已预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。 

        项目管理的五要素：技术、方法、团队建设、信息、沟通。

        软件项目管理的四大变量：范围、质量、成本、交期。

        投标文件有两种：

        1.建议书（乙方根据甲方提出的产品的性质、目标、功能等，提交的完整的技术方案和报价）

        2.报价单（乙方根据甲方提出的产品的特定型号、标准、数量等要求提交必要的报价材料等）

        项目经理的职责：

        1.开发计划

        2.组织实施

        3.项目控制

        项目经理的权利：

        1.制定项目有关决策

        2.挑选项目成员的权利

        3.对项目获得的资源进行再分配。（其中 职责>权利）

        生存期模型：V模型、瀑布模型、原型模型、增量模型、螺旋模型，渐进式阶段模型等。

        瀑布模型优点：适用于项目简单，规模小，要求项目所有的活动都严格按照顺序执行，一个阶段的输出时下一阶段的输入。

        模型：强调测试的重要性，它将开发活动与测试活动紧密地联系在一起。（及时发现错误）

        原型模型：设计符合客户需求的页面，达成共识再编程。

        增量模型：可以避免一次投资太多带来的风险，将主要的功能或风险大的功能首先实现，然后逐步完善。（适用于开始时，明确了大部分的需求，但是需求可能会发生变化的项目）

        螺旋式模型：是针对风险比较大的项目设计的模型，应对变化的灵活性上很有优势。

        软件需求：指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。

        软件需求包括三个层次：1.业务需求2.用户需求3.功能需求

        进行需求获取的时候应该注意什么问题：1.识别真正的客户2.正确理解客户的需求3.具备较强的忍耐力和清晰的思维4.说服和教育客户5.需求获取阶段建立分析小组，进行交流，相互学习。

        需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书。

        需求管理主要的工作如下：（自己看）

        项目管理的第一法则是：“做正确的事，其次是正确的做事。”

        解决复杂问题不二法门：化繁为简，分而治之。

        任务分解的方法：类比、自顶向下（采用演绎推理法，从一般到特殊的方向进行）、自底向上（采用发挥创造力的解决问题的方法，从特殊到一般的方向进行）等。

        如果对项目人员来说，这个项目是一个崭新的项目，采用自底向上的方法。

        项目进度计划的主要过程：首先根据任务分解的结果（WBS）再进一步分解出主要的任务，确立任务之间的关联关系，然后估算出每个任务需要的资源、历时，最后编制出项目的进度计划。

        任务关联关系：开始->结束；开始->开始；结束->结束；结束->开始。

        任务关联关系的依据：

        1.强制性依赖关系（因为客观规律和物质条件的限制造成的）

        2.软逻辑关系（是认为主观的，自己的偏好进行的）

        3.外部依赖关系（是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例如：环境测试依赖于外部提供的环境设备）

        进度管理图示

        1.甘特图

        2.网络图（PDM（优先图或节点法）ADM箭线法 CDM（条件箭线图，很少用））

        3.里程碑图

        4.资源图

        资源平衡方法是通过调整任务的时间来协调资源的冲突，这个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，最有效的利用资源，使资源闲置时间最小化，同时，尽量避免超出资源能力。

        自下而上估算法是利用任务分解图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

        参数模型估算法的进本思想是：找到软件工作量的各种成本影响因子，并判定它对工作量所产生影响的程度是可加的、乘数的还是指数的，以期望得到最佳的模型算法表达式。当某个因子只影响系统的局部时，我们一般说它是可加的；当某个因子对整个系统具有全局性的影响时，我们则说它是乘数的或指数的。

        国际ISO定义：质量是产品或者服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体。

        一个项目的主要内容是成本、进度、质量。

        质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据；软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。

        质量成本包括预防成本和缺项成本。（其中，预防成本>缺陷成本）预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。缺陷成本是为确保项目质量而修复缺项工作所耗费的费用。

        团队成员包括：企业内部的人、供应商、承包商、客户等。 项目管理中的组织结构可以总结为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。

        沟通管理的基本原则是：及时性、准确性、完整性、可理解性。

        风险定义：软件风险是指软件开发过程中及软件产品自身可能造成的伤害或者损失。

        风险的类型：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。

        风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利益相对性。风险识别是试图系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险，只有识别出这些风险，项目管理者才有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。 风险识别的方法：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表。

        定性风险评估：只要是针对风险概率及后果进行定性的评价。（历史资料法、概率分布法、风险后果估计法）

        定量风险分析：是在定性分析的了逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通一定的方法合成，得到系统风险的量化值。（访谈、盈亏平衡分析法、敏感性分析、决策树分析、模拟法等）

        风险应对计划：回避风险（是通过分析找出发生风险事件的原因，对可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或拒绝使用导致风险的方案）、转移风险、损失控制（损失预防、损失抑制、）、自留风险、风险规划的结果。

        风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险规划、风险控制等。

        软件外包：其实质是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。

        基线是一个或者多个配置项的集合，他们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。

        配置审计的只要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。

        配置管理包括三个只要的要素：人、规范、工具。

        项目集成计划定义是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果（项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。

        集成计划的编写过程：

        1.项目信息收集

        2.确定项目计划初步方案

        3.项目计划的综合平衡

        4.项目计划最终方案编制

        5.软件项目计划评审、批准。 

        P207 变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

        挣值分析也称以获取价值分析，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预预 P223 代码走查是在代码编写阶段，开发人员检查自己代码的过程，代码走查是非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法检测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，很多的项目证明这是一个很好地质量控制方法。

        质量度量方法：

        1.尺度度量（定量度量，直接度量）

        2.二元度量（定性度量，间接度量）

        项目成员的激励：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励

        团队的建设包括：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。

        团队管理过程中已改主意的方面：1.创建有实际存在感的项目团队2.建立奖励机制3.确立良好人际关系4.设置工作授权系统 P236 按照评审的时间属性，可以将项目评审分为：定期评审、阶段评审、事件评审等。

        项目管理的经验和建议

        1.平衡关系

        2.高效原则

        3.分解原则

        4.实时控制原则

        5.分类管理原则

        6.简单有效原则

        7.规模管理原则