三个大错

            犯错误是难免的，但在中有些错误是应该设法避免的。

            把知识管理归入计算机部门。计算机部门是与运作相关的部门，并不适合搞知识管理。从某种意义上说，这是一种妥协。问题在于：你把知识管理放在哪里？不管放在哪里都会产生问题。那样做至少有一个好处：相对中立。现在知识管理的思想已经普及开来，它出现在哪里并不重要，因为它的影响实在太广了，这就会产生一系列官僚主义作风，这是一个很大的问题。我们正在陷入沼泽：委员会实在太多了。

            有一个庞大而分散的预算。为知识管理做了大量的预算但很难落实，预算不是从中央部门给出，组织内所有实体单位都做预算，为了花掉这些钱，每个部门必须就花费项目与整个网络达成一致这好比用左手来扰右耳。

            工作上有大量的间歇和间断。在总裁发表讲话的一年时间里，更换了所有的管理人员，这种做法将每个人弄得不知所措。要执行知识管理政策，又要试图弄清自己的角色，并且弄清和公司的关系，这实在不是个好主意。

            四个难题

            使社区发挥实际作用。人们对实践社区有许多浪漫的幻想，它可以共享和交流知识，可以与专家对话，但要打破组织结构上和地理上的障碍并非听起来那么容易。

            改造组织文化。每个人都在谈论组织文化，我们必须使人们习惯于分享，分享他们的知识。我们要让他们以知识来武装我们的员工。但是在实际情形中，当你对一个人说：嗨，我知道你对这方面在行，愿意与我分享吗？问题出现了。这些聪明的家伙整体坐在办公室里，可能在愁找不到人倾听，现在有了机会一古脑倒了出来。这也是分享的问题。事实上，让人担忧的是：如果设立了激励制度以促进分享，人们会淹没在无数的混合性的资料之中。

            做得最好。当试图做得最好时，人们常会找到一堆相关的东西，人们看了以后会说至少要先分类，放到不同的抽屉里吧。这确实比堆在一起强，但实质上仍旧是一团糟。

            外部接口。外部接口也是人们面临的一大问题，版权，机密和访问权限都是主要的问题。

            五个教训

            知识管理是未经证实的，不稳定的不可靠的东西。我们需要不断地使知识管理变成未来组织的中流砥柱。

            真正有价值的东西不是那种稳定，可靠的知识，而是高价值的理念，这些理念也许会转化为知识，但许多理念最终证明是错误的。应同时关注这两种理念。

            知识管理不仅仅与知识有关，不应该将所有注意力都集中在知识上。

            网络不能解决所有的问题，而帮助平台对知识管理的系统化工作在短期内更有价值。

            我们需要有一个共同的工作空间，所有工作时用到的工具都在同一个桌面上，人们在其中工作，所需工作伸手可及。

            六件幸事

            遇到一个意欲变革的领导，他总在寻找理想的变革方案。

            有一支高度自我激励的职业队伍，他们对整个创意热情高涨。

            组织中存在未开发的知识潜能。

            网络创造了以前并不存在的外部可能性，使人们可以从更广的角度考虑问题。

            如果组织正在进行变革，对知识管理而言也是一件好事，可以将之作为对知识管理的适应性调整。

            知识管理委员会和组织变革能够完美结合。

            七件聪明事

            构建一个大型知识库，收集好的专有技术和已有的成功经验。

            建立帮助平台，能够回答客户问题。一开始，人们认为这是无足轻重的事，而且持续不了多久。现在却几乎成立整个系统的中心，有一个能帮助你找到你需要的东西的人是该系统的关键。

            专家目录。谁知道什么？这是一件费神的事情，但又很重要，因为你必须要找出组织中合适的人。

            发展数据。它不仅仅是数据，但发展数据形成的每个图表都是对国家整个形势的判断，这里需要一类特殊的技术和方法。

            交易信息。这是与组织的交易信息联系的纽带。

            对话空间。有潜力成为知识管理系统中最有力的部分之一，提出组织的问题，找到答案并进行活动的能力是一件极为重要的事情。

            外部接口。这使信息为外部客户使用的部分。