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业主项目经理实体化：我国项目业主制最佳管理模式
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在过去的20年里，项目质量事故和消费者投诉始终不绝于耳。其中有两个原因鲜为人知。其一，我国项目管理一些基本概念的内涵及运作与国际惯例大相径庭；其二，项目管理模式对项目管理的效率和目标的实现至关重要，而其研究在我国几乎是空白。通过西方项目管理概念内涵特别是对其项目管理模式和机制的长期研究，并经在我国大型项目（投资4亿多元的武汉“天立广场”）的实验，笔者认为，对于我国大中型项目业主来讲，“业主项目经理实体化”作为对西方通行的“业主项目管理层项目管理模式”的改造，是当前我国项目业主制最佳的管理模式。其特有的项目管理优势不仅能有效地维护业主的利益，而且可能成为我国工程咨询市场的一种新兴产业。
“业主项目经理实体化”渊源
“业主项目经理实体化”这一项目管理模式灵感来自西方极盛行的“项目管理层”管理模式。它们外延相似，但内涵有很大的区别。
（一）“业主项目管理层”管理模式
较之传统的项目管理模式，这一模式有个非常典型的特征，即项目业主不直接与项目的工程咨询顾问（设计师、监理师和概算师）和施工承包商打交道，与之打交道的是业主授权的业主方“项目经理”。
这里的打交道是指：业主的这个由工程咨询各方专家组成的“项目经理”＼首先须对项目的其他当事人如设计师、监理师、概算师及承包同等进行有效选择，再就是能成功地对他们进行监督与协调。选择与协调正是业主角度上项目管理的基本内容。按照世界银行的《采购指南》，“经济”和“效率”是项目管理的两大目标。世行认为，项目的“经济”靠对项目工程咨询服务和施工服务提供者的选择来实现；“效率”的实现在于项目执行中对他们的管理与协调，但管理与协调机制必须事前设计。
“项目经理”的这种选择能力说到底是对项目服务提供者的各种方案从技术、工艺、财务、行政管理机制等方面予以评价的能力。业主“项目经理”成功的关键及挑战主要是对设计师和监理师的选择上。设计师提供的主要是工程技术性质的服务，概算师的服务主要是财务方面的，而监理师的服务侧重于项目专业行政管理。因此，业主“项目经理”必须精通对项目不同服务提供者进行评价的程序、标准、方法和策略。
（二）“业主项目经理实体化”管理模式
“业主项目经理实体化”的项目管理模式就外延来讲，与西方业主“项目管理层”模式差不多，区别只是受业主委托在业主位置上行使项目管理职能的不是“项目经理”而是“工程管理公司”。然而，就内涵或运作而言，业主“工程管理公司”既不同于我国传统上的项目“基建处”或“建设指挥部”，又有别于西方业主“项目管理层”模式中的“项目经理”。我国传统项目管理中的“基建处”或“建设指挥部”既非外部独立的工程咨询企业，又非系统内独立的核算单位。由于他们不是工程咨询专家，他们行使的只是行政管理与协调职能。西方业主“项目管理层”中的“项目经理”是工程咨询专家，但他们的职能仅限于对项目设计、监理、概预算及对施工服务提供者进行选择、管理与协调。按照“业主项目经理实体化”的项目管理模式，业主“工程管理公司”必须是由工程咨询各方专家组成的实体。由于中外在项目管理概念内涵和运作上的差异，他们除行使西方业主“项目管理层”中“项目经理”的职能外，还承担各种工程咨询顾问的具体工作。
我国首先实行这一项目管理模式的是从事中高档房地产的武汉天立（新加坡控股）集团投资4亿多元人民币的武汉“天立广场”项目。在这一项目管理模式中，武汉天立集团工程管理有限公司担任业主“项目管理公司”。
他们像西方“项目管理层”管理模式中的“项目经理”一样，经业主选择，授权，与业主签订合同，站在业主角度上实施项目管理。具体工作是通过对各设计和监理单位的设计监理方案进行评审，选择该项目的设计师和监理师，通过招标选择该项目的施工承包商。选择后，该“项目管理公司”的工作转向对设计师、监理师和承包商进行管理与协调及对外关系的处理。
“业主项目经理实体化”的运作
在我国，“业主项目经理实体化”能否发挥优势不在于业主是否设立一个“工程管理公司”，而在于这个“工程管理公司”要做什么，能做什么。国外招标投标和监理的概念我们早就引入，但并未达到我们期望的效果。其原因就是我们仅引入一些概念而未据我国实际研究其内涵及运作。这一管理模式成功必须具备两个前提条件：其一，在体制上“工程管理公司”必须是独立的实体，以其工程管理专长在市场上通过竞争获得业主项目管理（也是其生存）权；其二，他们必须由工程咨询多方专家组成，他们不仅要行使西方业主“项目管理层”模式中“项目经理”的职能，而且还具体承担以下工作：
（一）行使设计师的部分职能
中外工程咨询业概念在内涵上最大差异表现在设计上。国外项目设计费高达项目投资的5％。实际上，中外设计费率的区别一个重要原因是中外设计工作内容大相径庭。西方项目设计工作内容＝设计“招标文件”＋项目招标全部工作。相形之下，国内项目设计的工作内容仅限于国外设计中“招标文件”的一部分。试比较中外设计工作内容的差异就明白我国业主“项目管理公司”该替我国设计师做些什么：
国外设计工作内容国内设计工作内容
1、设计项目《投资人须知》；
2、设计项目各种图纸；设计项目各种图纸；
3、设计项目技术规范；设计项目技术规范；
4、设计项目工程量表；设计项目工程量表；
5、设计项目承包条件
（一般条件，特殊条件）；
6、承担招标、评标及授标等工作。
（二）承担概算师全部工作
按国际惯例，项目的概算师也是项目当事人，由业主任命。他们可以由项目设计师担任，也可以由独立的建筑业会计师事务所担任。在任何情况下他必须与业主签订咨询服务合同。项目概算师的工作分选择施工承包商（招标）前和后两个阶段。
在选择承包商之前，概算师的工作是项目的概预算。设计师拿出项目招标文件后，概算师根据该招标文件算出项目的总成本或预算。在我国，它亦称作“标底”。标底有两大作用：一是供业主进行项目筹资，一是评标时用作投标有效性及投标竞争力的参照。在选择承包商之后，概算师的工作是在承包者施工过程中对其进行进度款支付，在项目竣工时对之进行决算。
因此在我国业主“项目管理公司”在项目招标时，须承担标底计算和评标工作；在承包同施工过程中应负担承包商的工程进度款审核与结算；在项目竣工时进行项目决策。
（三）主持监理方案的制定
国际惯例的设计之所以称为广义的设计在于，设计师所设计的《招标文件》不单单是工程技术方面的，它们还包括项目执行中的所有如运作机制，风险约束机构等管理机构（在“承包条件”中）的设计。国外工程项目，特别是世界银行的开发项目之所以几乎在存在“胡子工程”和“豆腐渣”工程，很重要一点就是在项目“承包条件”中载有这样一些严格的机制与程序。监理师对承包商实施监理依据是以“招标文件”为主体的“合同文件”。从这个意义上讲，设计是项目的“立法”，监理则是项目的“执法”。
监理的概念引入我国才12年，迄今尚无全国统一的监理立法与行业操作惯例。无论作为一种项目管理体制还是作为一种工程咨询产业，监理在我国都是极不成熟的。在我国出现重大事故的工程项目上绝大部分并非没有监理，在这些项目中，除了少数监理与承包商勾结作弊或欠责任心外，大多数是缺乏国外那种有效的监理机制、方案、程序与方法。
因此，业主“项目管理公司”除在设计师的招标文件“承包特殊条件”中设计即将实行的监理制度外，还要在选择监理师过程中与当选的监理师详细研究监理机制、方案与具体操作方法。在武汉的“天立广场”工程项目中，天立工程管理公司不仅在招标文件的“承包特殊条件”中向投标人强调本项目将首次在我国非国际开发项目中实施国际通行的“2R”监理制度（英文“请示”Reques“汇报”Report首字母），即承包商对每天拟进行的工作事前向监理师请示，事后向其汇报，而且还对当选监理师的武汉平安监理公司进行“2R”监理制度的培训，与监理师一道研究了“2R”监理制度在该项目的具体执行范围、务度、程序等实际问题。
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