本文为国家自然科学基金项目《企业竞争情报系统的模式与运行机制研究》的子课题。项目代号79770085。　IBM公司开展竞争情报工作已有相当长的历史。90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,并邀请著名学院的专业老师对竞争情报人员进行培训,帮助他们提高业务技巧。然而,在当时大多情况下,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,营销、产品研制和财务部门在其竞争分析或情报活动方面各自为政,彼此很少沟通。1993年IBM公司新的首席执行官盖斯特先生上任,面对公司1991—1993年损失140亿美元的严峻局面,他审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。为此,公司制定了新的竞争情报规划。该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广。1　调整竞争情报系统运行机制1)设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划。2)确定12个主要的竞争对手。对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。3)由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析。要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,而不是将各业务部门的利益放在首位。也就是说,新的竞争情报规划的目标不仅仅是改进公司的竞争情报,还有助于改善企业文化。2实施试验项目在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目。该项目针对的是一个单一的竞争对手,其目的是:1.论证小组的工作方法;2.确定关键情报问题;3.利用已有的竞争情报成果;4.建立模型。通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训：1)每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”。一位—373—•情报理论与实践•优秀的专职的情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通。2)由职能部门交叉组成的小组更利于工作。以各职能部门如开发、营销和服务部门为基础组成的小组对指定竞争对手的分析更完善、透彻。3)信息网络是当前的薄弱环节。实施中发现,公司管理人员通常很难在信息网上发现醒目的竞争问题。竞争情报工作要为战略目标服务,就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题,他们将其称为关键情报问题,或称“KITs”。4)借助外部专业资源拓展情报活动渠道。首先,规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈,以摸清他们需要了解的有关竞争的问题。5)道德规范简化了小组的工作。IBM公司的《业务行为守则》类似于SCIP的《道德规范》。从长远看,这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现;从近期看,规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的,什么行为是不可接受的等各种问题。以下摘录了IBM公司1995年5月制定的《业务行为守则》有关“获得和运用其他机构信息”的部分内容。•在正常业务工作过程中,获得某些其他机构包括竞争对手的信息属正常行为。这样做是正常业务活动,其本身并不属非道德行为。•然而,信息获得和使用的方式是有限制的,特别是有关竞争对手的信息。公司绝不应运用不恰当方式得到竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法行为如侵占、盗窃、窃听、贿赂等是绝对错误的;试图雇佣竞争对手的员工获得其机密信息同样是错误的。以不恰当的方式从竞争对手的员工或IBM客户处得到机密数据也是错误的。IBM公司不允许采取任何有问题的情报收集方式。6)管理人员既需要战略情报,也需要战术情报。从高级管理人员到销售代表,不同的用户都有其相应的情报需求。对于小组而言,问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”,竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题。7)坚信竞争情报工作的价值。竞争情报小组再一次发现,竞争情报远不止是把信息汇编成形象的图表,它还是揭示其本质,并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论。达到显著的对抗竞争的目的会使队伍更加投入,当竞争情报队伍的工作遇到阻力时,相信自己工作价值的信念有助于维持该队伍的稳定。8)竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分。“试验项目”表明,竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为。首先,竞争情报小组的成员必须学会从IBM公司全局的立场上研究竞争对手,而不是从他们部门的视点出发看问题;第二,研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息。9)竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流。由于竞争情报需要公司文化方面的一些改变,因此需要一位能够将竞争情报工作“销售”到整个公司的领导人,也就是说,竞争情报规划需要一位福音传教士。这位领导人只需在规划开展初期花费其20%的时间与竞争情报组共同工作,而其余80%时间与其他员工在一起论证竞争情报对公司的价值。上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础。3　推广试验项目1995年初,IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划,即全面推广试验项目。为了将竞争情报与战略制定联系起来,协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作。这样做可以保持竞争情报的直观性,以帮助那些正在制定公司战略的管理人员。目前,虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手。来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术。各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作。以LotusNotes为基础的系统为这些小组提供联机讨论数据库,向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口。IBM外部的信息提供人员为使竞争情报组便于接收,则以LotusNotes系统格式提供信息。竞争情报组运用IBM因特网技术接收外部资源,运用内联网技术在IBM内部传递最新资料。由其中一个小组开发仅适用于自身需要的内联网应用系统,然后将这些内联网应用系统与范围广泛的LotusNotes基础应用系统相连。通过使用自身研制的应用系统替代购买现行的应用系统,该组能使它更适合于自身需要。各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息。他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息。通过广泛地收集信息资源,集中管理人员的信息,使IBM在市场中更具竞争力,在特殊的竞争环境中立于不败之地。4更具竞争力的IBM公司调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,从而优化现有的情报资源。纵观公司两年来的发展,竞争情报组集中了IBM公司的全球资源,增强了IBM公司对抗竞争的能力。竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势,最大限度地满足了全球市场的客户们的需求,公司总收入持续增长,1997年其通信设备收入在通信设备制造公司50强中排列第13位,该公司目前正在重新调整销售力量以打击竞争对手的薄弱点,并且正在联合公司的各个环节,以密切注视主要的竞争威胁。竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中。5　成功的关键因素IBM公司的竞争情报工作不断取得成功,主要有以下5个关键因素:1)首席执行官下达“命令”,并要求管理人员参加。总裁的支持加快了规划的进程。2)公司日益严峻的财务状况,加之新首席执行官的上任,增强了每位员工的竞争意识。3)借助外部的专家和咨询人员的力量。4)虚拟组携手联合起来共同面对竞争挑战。小组成员来自各业务部门,并且凭借各种技巧和经验,彼此传输、分析和判断信息。5)通过及时地交换最新资料、客观分析和提出有创见性的建议,竞争情报组赢得了高级管理人员的信任。