他曾身为一介下乡知青，一名医生，一名商人……他是如何走上信息化建设之路的？是什么原因吸引他回国发展？他是如何与管理者沟通并赢得其信任，又是如何赢得员工的尊重的？他是如何立足河南并成功开拓全国市场的？他所率领的IT队伍如此稳定，凝聚力来自何方？他凭借哪些成功经验而成为《IT经理世界》首批优秀CIO之一并且至今依然"笑傲江湖"的？他还会面临哪些新的挑战？

艰难历程与巨大荣誉

让我们把日历翻回到6年前。2000年初，双汇集团营业额已经超过50亿元，计划大力发展连锁店以图拓展市场规模，但是现有管理水平遇到了瓶颈，国内某知名已经无法胜任企业扩张的需求，而一时也找不到理想的IT合作伙伴。总裁万隆动用自己遍布海内外的智囊团，最后把目光集中在刘小兵身上，期望他能以信息化带领双汇集团走出管理困境。此时刘小兵由于仰慕Oracle和微软这样的大型软件公司而移居加拿大学习和工作，并已经在不少跨国公司任过管理者的职位。此前他认为自己不适合做一位医务工作者而离开湖南赴深圳万国软件公司担任程序员，随后创建了自己的软件公司。

事实证明万隆的选择没有错。他超前的信息化认识和"让全国人民都吃上放心肉"的理念不仅为双汇吸引了一名称职的CIO，也为中国市场贡献IT治理经验提供了极佳的"试验场"。不过，刘小兵当时面对的双汇信息化条件实在不怎么样：计算机机房破烂，组装的PC陈旧；企业产值虽然几十亿，可机房连空调都没有一台；机器里外布满的灰尘让人不敢碰。更让他尴尬的是，寻遍国内市场竟没有一套合适的。
刘小兵最终还是硬着头皮留下来了。他决定全程自行开发并因此成立了双汇软件公司，为信息化团队今后的市场化做准备。
这个想法得到了管理层的大力支持。

信息化需要轰轰烈烈吗？迄今为止，刘小兵从来没有在公司大会上讲过信息化应该如何，更没有对着管理层和中层干部大谈MRPII、BPR、ERP等专有名词。那他是怎样默默中推动的呢？

在双汇的第一年，刘小兵的主要工作是除了培训还是培训。那时国内Java还没有普及，而开放式、大集中是大势所趋，于是他亲自编写程序，指导员工写程序、调试程序，结果带出了一大批Java程序员；第二年的精力放在IT与业务的结合方面，告诉员工如何用计算机处理、生产管理、成本核算和BOM表的展开等，实现财务业务的一体化；从第三年起，他就开始考虑如何让软件公司跨越式发展了。

一个外来人如何能够站稳脚跟？刘小兵认为关键在于改造自己。"你别看我坐在这里很风光。在开发屠宰管理系统的时候，我成天泡在猪场里，满身都是猪屎臭，最终确定并建立了一个个数据采集点。"采集处理的机房和数据采集终端也都是刘小兵亲自设计、在深圳定制生产的。在信息化项目实施过程中，有人把不理解和怨气撒在计算机上面，搞一些小破坏，更有人把刘小兵骂得狗血喷头。他们把他和信息化当作下岗或解聘的代名词。

为了赢得理解，刘小兵学会了更好地沟通。他回忆起几年前集团业务繁忙期间，所有干部都要在早上六点钟到八点半上班前在车间里装火腿肠，刘小兵因为腰肌劳损，累得都站不直了，有人劝他不要继续，甚至惊动了总裁万隆，但他依然每天坚持参加劳动，从中学习、体会和接受企业的文化，并且努力融入企业中。

在刘小兵的主持下，双汇软件公司不到两年就成功开发并实施了生产线质量监控系统、集团公司内部物流管理系统、集团财务管理系统、商业连锁配送物流管理系统、连锁店商业POS管理系统、分销管理系统等。其中，连锁店供应链管理系统获得"国家高新技术软件产品"、"地市科技进步一等奖"、"市级科技成果转化特别贡献奖"、"省级科学技术成果"等多项奖项。

刘小兵带领双汇软件公司成功实施了集团的信息化工程，提高了集团信息化的总体水平，使双汇集团一跃成为"中国传统化带动产业化"的标兵。2003年双汇集团被科技部认定为第一批"国家级信息化工程重点示范企业"，被河南省科技厅评选为省"十五"制造业信息化技术示范企业。双汇软件公司也被评选为河南省"十五"制造业信息化技术服务中心。

作为双汇集团的CIO，刘小兵经常陪同省市领导出国访问，还曾受到前国务院副总理李岚清的接见。他认为企业和社会已给予自己足够高的地位和荣誉，而这归根结底在于领导把CIO看成了掌握着企业命运的重要人才。

典型的技术型CIO

刘小兵持有思科认证和Oracle认证，是资深Java语言开发员，对各种计算机型包括IBM的小型机颇有研究，Unix、Linux和Windows等各种操作系统更不在话下。从这个方面来说他是一位不折不扣的技术型CIO。他认为，CIO如果没有专业的技术背景就会迷失方向、被厂商误导，难免"上了一当又一当，当当上得不一样"。

选型的失误表面上只是增加了一些投入，但应用的不恰当则会影响到公司的业务发展。刘小兵认为，CIO应该着重对以下几个方面知识的了解。
一是要了解计算机硬件，如CPU的总线结构，32位和64位技术各是什么，如何升级，为什么选择两路、四路或八路服务器，Java开发在Windows上对内存的管理能到多少GB等等。

更深一些的就是诸如Raid0和Raid5各自特点和应用之类的问题。Raid0具有技术优势但占用过多硬盘，可是硬盘的价格并不昂贵，多买几个后可把数据存储在不同的计算机硬盘里，效率也会提高。双汇集团原先很大的交易额、数百个连锁店、庞大的配送组织，换了任何人都会说需要小型机，而刘小兵愣是用PC机给实现了，这让很多专家都难以置信。

二是要精通计算机网络，了解Internet和Intranet的实质，防火墙和路由如何设置等等。由于竞争的关系，网通和电信之间的互联并不通畅，如果选择其中一家运营商，处于另一家运营商"地盘"上的应用点响应速度就大受影响。刘小兵申请了两条专线，相当于利用企业局域网在网通和电信之间架了一条高速通信桥梁，保证了大江南北的所有用户访问总部系统的速度都一样地非常快。

第三是要懂数据库。数据是企业的命脉，CIO应该熟悉数据库的性能、数据库的安全，数据库如何备份。哪种规模的企业应该选择哪种类型的数据库产品，CIO心里应该有一个标准。
虽然他对Oracle数据库的应用已经炉火纯青，甚至连双汇集团的Oracle数据库都是他亲自带队安装起来的，但他仍然强调CIO应侧重于对技术的了解，而不是要亲手去做这件事。
第四是要了解计算机编程语言，如究竟是选择Java、.Net还是选C++，它们有着本质的区别。
比如很多软件产品号称是BS结构，但它们是把浏览器作为下载工具，每次把小应用软件下载到本地来运行，网页建得很漂亮，实际上并没有摆脱CS结构，在局域网上运行感觉不到异常，一旦以拨号方式上网就会发现速度极其缓慢。
现在，刘小兵除了偶尔会出面解决个别重大难题以外，很少直接参与技术问题了。

CIO应该具备的基本素质

据记者的了解，伊利牛奶、光明乳业、美菱电器、宇通客车等一些大型企业的著名CIO已经纷纷离开所在企业。他们为何离开自己成长的环境让人困惑，也让刘小兵深思。在国外，CIO的待遇普遍优于CFO，不少甚至是董事会成员。刘小兵总结出国内CIO目前面临着在企业中的地位和收入不高、在社会上得不到承认等问题，某种程度上CIO就等于"CareerIsOver"。他注意到媒体的报道中，大多数CIO都在抱怨领导不重视信息化工作。"这个问题也分两个方面，更重要的主观因素。把这个问题分析清楚后，对CIO下一步工作是会有帮助的。"他冷静地说："我们没有改造客观社会的能力，但是我们可以改造自己。其中自身素质的提高就是一个很现实、很重要的问题。"刘小兵认为，CIO应该具备如下基本素质才能发挥作用，进而树立威信并得到领导的赏识。

首先当然是精通计算机技术。

其次，应该熟悉企业内部业务及流程，包括采购、库存、销售、生产制造以及财务等等，不然就不知道如何去指导人家实施，更不用说全面规划、重点突破和分步实施了。

第三，要学会去沟通并掌握技巧，包括跟领导层的沟通(少说多做，用事实来说服领导)、和部门主管的沟通(注意妥协)和本部门员工的沟通(建立互信关系)。信息化涉及岗位职责的调整，没有有效沟通，必定招致员工对CIO本人乃至信息化的反感和痛恨，影响信息化进程。

第四，要有很良好的道德水平。CIO工作多涉及采购行为，常常受到来自厂商以及传媒"糖衣炮弹"的进攻。不少CIO因为抵挡不住诱惑而倒下来，使得这个群体的形象大打折扣。

刘小兵刚刚婉拒一家美国跨国公司的会议邀请。他的对策很简单--厂商举办的会议一概不参加，实在不能推托的他就自己买单。

第五，保持健康的身体状态。"前期工作不加班加点的CIO肯定不是好CIO，而没有良好的身体素质是难于过关的。"刘小兵他们第一年工作时间是早九点晚九点，没有周末；一两年后开始休星期天，下班时间也逐步提前到六点钟；两年前已经调整到了法定上班时间的标准。

第六，CIO还兼有协调社会关系的功能，其好处一是可以扩大企业的影响、提升企业的品牌形象，二是能够得到学术界的认同和支持，三是可以获得政府的支持。2005年刘小兵在某部委一个会议上的15分钟发言，赢得了政府无偿拨款980万元的信息化支持项目，这在国内是罕见的。

双汇软件的现在与未来

现在双汇的连锁店铺都已经实现了全国联网。在这个过程中，刘小兵又敏锐地捕获到一个新的商机。他申请成立了电子秤、扫描枪以及POS收款机的生产厂并且取得了3C等一系列生产认证和上市许可，把公司的业务从纯软件拓展到了硬件。仅双汇软件品牌POS收款机的销售额就达到了数千万元，而且比在市场上采购来的更便宜。

说来你也许不相信，双汇软件骨干员工的收入来源更多的是激励制度。刘小兵向记者详细地演示和分析了其中一个独特而又具体的方案，如果读者有兴趣可与本记者联系了解他们的方案。

刘小兵总结出在团队建设方面三个要同时达到的目标。一是体制留人，让大家享受更好的工资福利待遇；二是事业留人，所从事的是一个伟大的事业，双汇软件要做的是帮助老百姓吃上放心的、更好的肉；第三是感情留人，彼此互相信任，沉淀多年感情，为共同的目标走到一起。
"我目前还没有要做大做强的打算，现状已经很不错了。"相对于众多其他尚未成气候或者仍在挣扎中的IT厂商，刘小兵感慨地说。

学习型与成长型CIO

记者在2005年中国企业家年会上注意到刘小兵仔细地倾听了每一位企业家的精彩发言。在对比了联想并购IBM花了两年的漫长时间与阿里巴巴只用一个月谈拢与Yahoo的合作之后，他感慨地说："马云仅仅6年就走了人家20多年的路。做大事的人有时候也要难得糊涂。"刘小兵十分佩服内蒙"牛""羊"--蒙牛集团和小肥羊餐饮连锁店2003年和2004年分别被评为中国成长最快的两家企业。这被牛根生笑称为"风吹草低现牛羊"。在业务交往中，刘小兵对这两家企业的管理者牛根生和张钢充满了敬佩之情。

刘小兵把人分为两种。聪明的人跟计算机、法律文书和财务工作等物品和日常事务打交道，智慧的人和人打交道，做正确的事情，真正意义上的企业家或者CIO都是智慧者。因此，企业家应该把精力放在大事上面，应该说学会信任人家，要能够包容领导、同事、部下和家人的错误，因为没有人是十全十美的，要给人一些机会来改正错误，所以在工作中犯过错误的人也应该重用，至少他们有过错误的教训，他们算是交过学费了（道德品质错误除外）。

"搞计算机就是比剑，要永远地走在技术的前沿。"刘小兵的桌上堆满了大量的技术类和管理类书籍，不少还被他带回家中阅读。总结刘小兵的成功经验，除了自己不断钻研技术、学习管理、学习他人以外，还有一个很重要的因素，那就是总裁万隆能容纳一个他不懂的人并且提供足够的时间和空间。无论外界怎么评说，万隆总是坚定不移地予以信任和支持。谈到这里，刘小兵的感激之情油然而生。

粗略计算了一下，刘小兵每年在北京、河南、出差和在国外的时间各占3个月。长时间都不在公司，他凭着一套科学有效的制度管理着公司的运作。