低端（小型）管理软件的销售渠道，要想单纯靠卖产品、走货来维系收入是越来越不现实了。在软件产品走向同质化的今天，服务逐渐被大多数管理软件经销商看好，他们共同意识到服务将是未来收入的主要来源。那么，目前管理软件渠道的服务现状如何？怎样建设规范的服务体系呢？今天，我们请到了通经销商学院教授庞立军做客渠道大学，与我们共同探讨这一话题。

服务将是收入的主要来源

主持人：对于低端（小型）管理软件的销售渠道而言，服务在其整个销售过程中占有怎样的位置？

庞立军：服务在整个销售过程中占有非常重要的位置，具有长远的意义。尤其是在管理软件产品同质化现象日趋严重的市场情况下，销售产品的利润更需要厂商和渠道以产品为核心，通过服务来拓展生态链，服务也将成为经销商收入的主要来源。

作为软件类产品经销商，无论大小都或多或少要向自己的用户提供一定的服务支持，因为在竞争激烈的市场环境下，用户才是最为宝贵的资源和财富，而要提升用户对公司的满意度，进而达到对公司的忠诚度，一定也是必须要做好用户的服务支持工作。

销售合同的完成，可以说，仅仅是用户与产品提供商合作的开始，随后该用户产品应用的培训指导、日常维护支持等都是具体服务的体现，只有提供的这些服务让用户认可并满意了，才存在对用户需求再次挖掘的可能，如用户的产品升级、配套用品的购买、产品站点的扩充等等，也才会为公司带来更多的收入。

所以说，要扩大生态联，把小型管理软件做成大买卖，就要通过服务将开拓的硬件、其他关联软件等伙伴产品一道打包，形成一站式信息化解决方案，为广大的成长型企业提供低成本、快速实现、及时响应服务，使业务运营更加有效。

主持人：从目前的情况来看，渠道体系中经销商的服务团队建设情况如何？

庞立军：从与各地经销商接触了解到，目前大部分中小管理软件经销商都开始提高对服务的重视，这其中也包括刚刚加盟渠道不久的新经销商，他们会提前配备一定比例的服务人员，以保证及时响应用户的服务请求。这说明，在用户逐步趋于理性的今天，管理软件的销售渠道也逐渐成熟和理性。

以用友通的渠道伙伴为例，经我们调查，在整个渠道体系中服务人员占到公司总人数13以上的占据了大多数。这其中不乏一些公司，其服务人员的比例甚至占到公司总人数的一半多。

主持人：服务的收入在经销商的整体赢收中占多大的比例？这个比例是否达到了理想或合理的程度？

庞立军：目前从面向中小企业软件整体服务收入比例看，平均情况是服务收入占总收入的10%&20%之间。一般有两年以上销售经验的经销商，往往有一个高于这一区间的服务收入比例。在用友的经销商群体中，有些经销商的服务收入甚至占到总收入的40%左右，已经达到一个非常合理而稳健的结构比例。而新加盟的渠道伙伴，可能更多在于服务的前期投入上，服务收入相对较少。但是随着厂商的支持和自身经验的积累，服务收入将会成为渠道伙伴们重要的利润源，这是一个极为明显的趋势。

主持人：以您的经验来看，目前经销商团队中服务团队以及其实施的服务中还存在哪些问题？

庞立军：由于经销商的规模、经验、人员构成等情况的不同，在服务工作方面也就存在着不同层面的问题。

新加盟的经销商往往服务人员技术能力欠缺、服务意识弱，更谈不上流程的规范性；而有一定规模的经销商，在服务流程通常还存在诸多不合理之处、尤其是在服务监督和客户关怀上会有所疏忽。

对于发展规模较大，有多年积累的经销商来说，他们往往具有很强的服务意识，形成了一定的服务套路，但在深入、细化的诸多层面上还有欠缺，如何统一服务形象、规范服务标准是亟待解决的问题。他们要在拓展、深化服务经营，以及客户全生命周期经营方面做更多的探索和努力。

怎样建立规范的服务体系

主持人：什么是适合低端管理软件渠道运营的规范的服务体系呢？这个规范的体系怎样搭建和组成？

庞立军：说到服务体系，首先要说明什么是服务。小型管理软件的服务，一般是指面向软件产品应用的培训、咨询实施、服务方案提供、使用问题解答、软件运行问题热线支持和现场维护，客户关怀以及其它与软件产品相关的支持工作。

所谓规范的服务体系，它应该是管理软件厂商和经销商共同努力的结晶。以用友公司为例，规范的服务体系是用友公司及其授权客户服务中心协调一致，围绕软件服务质量方针与目标，由组织、程序、资源等方面构成的有机体。它用文件或者相关形式和介质列出有效的、一体化的技术和管理程序，以便以最好、最实际的方式来指导公司及其服务人员开展工作，从而保证用户对服务质量的满意。

搭建服务体系就是为了能更好的为客户创造价值。一方面要结合用户需求建立服务管理平台，提供规范服务，确保及时响应，批量交付；另一方面要考虑提高工作效率，降低服务成本，让更多的服务从业人员抽出时间和精力开展用户关怀，设计增值服务产品，更好的服务用户，形成一条良性发展的链条。

主持人：对于经销商而言，建立规范的服务体系要在资金、人力等方面做出怎样的投入？

庞立军：其实，经销商需要在人力、资金等方面投入的并不是很多。有一定的资金支持，合格的技术服务人员足矣。而真正需要投入的是服务的意识、主动性、规范性。如何实现服务经营，深化服务经营才是经销商最应该花心思去思考的。这也是用友通经销商学院明年的重点课题。

然而，这并不是说做低端（小型）管理软件的服务不需要投入和成本。主体的投入主要由厂商来完成，换句话说，厂商要搭建一个服务的基础平台。在最广阔的范围内树立起服务的口碑，让客户感觉到厂商及渠道所做工作的出发点和归宿都是基于客户的利益。再以用友为例，年初服务总部投资建设了呼叫中心和业务网站，目前运转稳定。从用户和经销商反馈回来的信息显示，这项策略已经凸显出高效稳定的平台的作用。目前服务总部已经建立起支持工具平台，主要为一线的经销商提供后续支持，让其对用户的服务更加得心应手。

主持人：那么管理软件的经销上如何降低服务成本呢？这是广大经销最为关心的问题，请您给出一些建议和指导。

庞立军：我这里有个建议供大家参考。我认为，集中化培训交付将是一个降低服务交付成本的不错的方法，通过与当地社会培训教育机构合作，结合厂商提供的会计信息化认证证书推广政策，来打开培训教育服务的市场。这也是展开服务经营的一个很好的切入点。

通过培训，使交付用户的培训需求规模化，同时又开拓了广大的社会教育（就业）市场。这样一个服务于社会的过程，也正是宣传公司、培养潜在用户的大好时机，是实现服务经营，开辟新商机的重要一步。

主持人：上游厂商应如何支持经销商建立起规范的服务体系，并完善对用户的服务？

庞立军：在我看来，服务体系的建设厂商要做好两个层面的工作，一是作为总部的服务体系的建设，二是协助经销商在各地建立起直接面对客户的服务体系。关于总部服务体系的建设，在上一问题中以用友为例已做简要说明。而各地经销商直接面对客户的服务体系的建立，我认为，厂商应以总部服务体系为框架进行推广，并开展指导，各地经销商严格执行。这易于服务流程的规范和管理的方便。

仍然以用友为例，服务总部结合服务工作的需求专门为一线经销商开发了“服务通”软件，在05年8月正式在授权区域客户服务中心投入使用，用以指导各地服务机构开展规范服务。服务通软件的前身是“用友通授权区域客户服务中心服务管理系统”，在渠道中推广该软件希望达到这样三个目的：一是使渠道抛弃管理上的随意性，提升员工服务意识，提高服务工作效率；二是在全国逐步推广标准化的服务工作流程和规范，让客户感觉无论在哪里购买软件产品，都可以享受相同标准的服务支持；三是最终提升客户满意度。(CBI)