项目过程监控体系据麦肯锡写的《软件业成功的奥秘》一书中的统计，大多数的软件开发项目都是失败的，“软件开发就是不可能完成的任务”这个论调虽然比较消极，但对于一个公司来讲，如果高层不知道一个项目随时的进展情况，从一开始就不能判断项目成功与失败的概率，这确实非常令人郁闷。传统项目管理强调“如何做项目”，延用的是一种自下而上的管理方式，一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目，关注项目底层数据的收集和过程实施中的监控；而神州数码在解决了组织级项目管理最基本的职能——项目监管之后，公司必须能够看清楚项目在如何进行，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到要求的投资回报？这些问题的出现决定了神州数码今后的组织级项目管理之路首要强调“做什么项目”，重点关注如何将企业战略落地，过程监控转化为战略性决策提供数据支持和分析的基本工具。PMCenter的出现，则为底层信息向高层传达铺设了有效的管道。在这个信息系统中，各个项目的计划、进度、人员、沟通、质量、风险、合同（采购）、费用（成本）等各类数据都被及时输入，然后各部门和管理层根据自身拥有的授权，获取自己需要并有权利得知的信息。形象地来说，就像有无形的手在牵引着这些数据流，导向有能力、有职责作出判断或决策的人面前。从最初判断这个项目该不该做，到之后决定怎样做，以及随着项目变更作出快速反应等各项管理工作，都可以在这些数据的下情上达中高效完成。这样一来，可以把企业对项目运营的全部注意力放在系统上，大大加快信息传递的速度，并有效缩减了沟通成本。更重要的是，它把这个组织中个人的影响降到最低，而将最大程度上的客观事实作为了决策依据，使管理层的决策更具科学性。透过PMCenter中的大量基础数据，最令企业头疼的项目变更和风险问题也得到了有效的监控。决策层可以根据项目的实际运转情况，判断“一拥而上”的项目中，哪些是真正的“金牛”客户，节省大量的资源和财富。项目管理四步走在软件开发中，IT项目的独特性、阶段性和不确定性已经成为家常便饭，并随时都有可能成为项目行进中的绊脚石。PMCenter的核心设计意图，就是将企业眼中“一团迷雾”的项目导向可视化的控制，让绊脚石没有存在的依托。为达到这一目标，神州数码人实现了项目管理“四步走”：首先是“掐头”、“去尾”。“掐头”是指规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能“通关”进入到实施阶段。与此同时，项目的目标和绩效测量基准也要明确建立。“去尾”则是指完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证与评估。另外，在“头”“尾”之间还要进行状态跟踪，从项目经理的报告中了解项目的进展。在项目的真实执行轨迹渐渐清晰之后，下一步就是通过将项目分为若干阶段来化繁为简。在这项工作中，需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集并分析数据，以进一步看清项目的状态。要获取这些数据，可以通过开展阶段评估和偏差控制，得到项目的进度偏差和成本偏差。现在，项目的问题已经摆在了管理层眼前。但如果只是一味去对问题追究责任却不改进生产过程，仍然无法真正提升项目的质量。这时，企业就需要教会项目经理每个特定阶段的“好”方法。换句话说，企业需要逐步制定每个阶段、每个环节的标准“生产流程”，并使之得以贯彻。在这个阶段神州数码引入了“过程审计”的工作，确保每个项目在主要环节都能按标准方法来进行。当前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行中准确而有效的数据了。最后的工作将交付给管理层，从他们的角度来分析项目的偏差、质量问题以及项目的风险，并用统一的指标去衡量目前正在运行的项目，发挥管理职能。

墙内开花墙外香

有意思的是，神州数码在开发PMCenter时，只是单纯地针对自身庞大复杂的结构来开发，并没有打算将其商品化。但是没想到，在几次与客户的交流中，客户说：“把你们的开发队伍带到我们这里来试试，我们的情况比你们还要复杂！”这样，工行、建行就把PMCenter开发团队请过去，电信行业的一些公司也对此表现出很大的兴趣。负责PMCenter开发的一名软件工程师说起这件事时，一脸的兴奋：“开始我们以为自己做得很复杂，别人不会那么复杂。结果人家说我们的问题就是他们的问题，大家的问题都是相通的，而且他们的结构更复杂。”在不经意间，他们用自己的切身实践把握了新的“牛背”动向。(神州数码)