化的工作从信息系统上线后进入一个更加实质性的阶段，因此有人说“系统上线意味着实施工作的真正开始”。确实，建一个系统相对于让一个系统正常地运作，真正发挥其作用而言，后者是更难的。

其实从IT治理的角度看，这正是因为对很多企业来说IT治理刚刚开始。从IT治理的几个主要方面：IT与战略的结合、组织结构、管理制度、安全管理等，都可以看到，信息系统在其功能基本具备后，进入系统上线试运行，如何通过IT治理几个方面的变革来推动企业信息化建设就日益重要而且紧迫。而为了推动信息化进程，企业不得不开始关注IT治理的问题。

对于IT治理而言，它不是一蹴而就的，也不是企业在建立信息系统之前的规划阶段可以完全思考清楚和部署执行的。在进行上述几个方面的IT治理过程中，通常是需要循序渐进的过程。但有一点，通过信息化的实践，我们对于IT治理的摸索，我们的思路会逐渐清晰，并不断地推动企业信息化的进程。同样,如果我们没有用IT治理的思路,或者说利用IT治理的工具来推动系统上线与应用,系统应用成功性可能降低。

一、企业战略的宏观性使得IT治理成为必须

不管是否有明确公司战略，企业在建成信息系统之后，当大家亲眼看到信息系统的运作方式，企业各层都陷入一个思考：信息系统能给公司带来什么？能给每个人带来什么？或者会怀疑：有了信息系统是否会降低效率，增加工作量？

问题回到了起点，企业不得不思考信息化与企业战略的关系。而要继续推动信息化就不得不解决一个敏感的问题，信息化究竟对企业战略提供了哪些支撑？

当我们了解很多企业后，可以发现，很多公司有自己的战略、目标、愿景。但通常并没有进一步将战略明确到具体的衡量指标。

企业的战略目标、愿景对于指导我们建立一个信息系统是有帮助的，应该说企业的信息系统正是在这样的指导下进行的。但是，在这样宏观性的战略的指导下，我们需要怎么走过去达到那个目标？有哪些指标来衡量我们的工作是围绕战略开展的？我们目前距离战略目标还有多远？信息系统对其有什么帮助？要达到这样的目标，我们为什么必须建设和使用信息系统？

为了实现企业战略，推动信息系统的顺利应用，就必须解释清楚这些问题，IT治理已经迫在眉睫。

二、如何利用IT治理利器

IT治理的理念强调IT战略要与业务战略一致，IT战略本身就是公司战略的一部分。

在IT治理的理念下，我们有了很多工具和标准。平衡记分卡是其中一种，它通过对关键绩效指标（KPI）的制定与衡量，使IT治理搭建了战略与信息系统之间的桥梁。它将宏观的战略明晰化，变成了可操作、可衡量的指标体系。通过除了财务指标的角度之外的更多的管理层面的维度、战略层面的维度来衡量和实现企业战略。

下面我们以一个具体的例子来说明，对于一个工程建设与管理单位，如何将其战略层层分解到可以量化的绩效指标。

在该工程建设单位，公司使命是“科学建设和经营”，那么我们如何将“科学”二字层层分解？笔者做如下探讨：

图中的A、B、C均为关键绩效指标（可能不够准确或者具有极强的操作性，但总是可以找到类似的量化指标），可以通过上述指标的考核来衡量业务部门绩效。

通过上述分析，我们可以看到IT对战略支撑的具体体现，展示了IT是如何支持公司的战略，从根本上回答了我们为什么建立信息系统的疑问。

三、IT治理与战略管理的互动

在分析IT治理对企业信息化的作用中，通常大家关注的是如何通过IT系统体现企业战略，而忽视了IT系统建立后企业战略是否应该相应调整或者进一步完善。

按照传统的SWOT分析方法，公司战略的制定受多方面因素影响，是在一定条件下的企业战略，随着内部、外部环境的变化，战略需要滚动完善。对于企业而言，IT系统的建立本身就是企业内部环境的巨大改变！面对这样的环境，我们该如何反思企业战略？

根据前述分析，IT系统已经可以给战略的细化提供了必要的技术手段，为公司进一步提出策略行动提供了可能。那么如何将二者结合，一方面找到IT的最佳实践，另一方面实现战略的滚动、细化与完善？这需要二者结合与互动！

企业通过制定具体的策略行动，建立关键绩效指标的考核制度，一方面，体现了公司的战略意图，使战略更加有操作性和可衡量性；另一方面，让业务部门有现实压力，有使用信息系统的紧迫感，从制度上有利于系统的推广应用。

IT部门的人清楚系统能够做到什么？而部门清楚我要实现目标需要怎么管理，监控哪些指标。通过双方的这种沟通，可以达成共识，哪些可以由目前的信息系统提供帮助来实现。对于目前尚不可实现的，这又是IT持续改进和提高的关键点。

应该说，由于信息系统的上线，使得企业有一个契机去再思考企业的战略，明细战略，将战略转化为更多的可衡量的指标与策略行动，进行滚动的企业战略管理。同时，IT系统由于有了企业战略的业务支持，得以顺利推广应用，并为系统的持续改进提供了指导方向。

本文由作者向AMT提供

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