建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、各层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的。ERP项目组通常由3个层次，即：领导小组、实施小组和各业务组，它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。

领导小组：由企业负责人主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成，主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及最后的业务流程“宪法”——工作标准与工作规程等。项目领导小组对ERP项目的成败负责。

实施小组：由项目经理主持，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制订并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们最先接受软件培训，熟悉软件功能，是推广和运行中的骨干力量。项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，想领导小组负责，要指导各业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外同软件商、实施方和咨询公司领导的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。

各业务小组：由各业务部门主管负责人组成，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。

(二)选择好实施方

通常，软件商在展示其ERP产品时会同时推荐其实施伙伴，当有多个实施方时，企业就要做出选择。好的实施方对项目的成败比较重要，主要考虑因素包括：做过哪些企业所在行业的项目，实施效果如何，可以去调查；首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩；对企业所选ERP产品的熟悉程度；公司用什么形式进行知识转移，提供培训教育，有什么教材；如何处理管理变革和业务流程重组，有什么经验和措施；用什么标准评价项目实施质量和成果；是否提供后期根据服务。但归根结底，最重要的是哪位一位顾问将具体承担这个ERP项目的实施。除了上述这些原因外，顾问本人的职业道德和处事风格，工作的稳定性，都是非常重要的考虑因素。

(三)数据准备

数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要成功因素之一。在ERP系统运行过程中，是需要以现有业务数据作为依据并按照一定的逻辑进行处理和呈现的。数据要求不但准确，而且要实时，错误和滞后的信息必然会影响业务分析和决策的可靠性。因此数据的质量直接影响ERP实施质量，对数据质量的控制就是对ERP实施的质量控制。在ERP业界有这样的说法：“垃圾进，垃圾出”，错误的前提导入，必然产生错误的结果。数据的准确性影响人们对ERP系统的信任，严重时会导致对ERP系统丧失信心，放弃信息化建设。可见，数量质量控制是ERP实施的质量控制的重要部分之一。如何保证系统中准确、及时、完整的绿色数据，可以从以下几点进行要求：先培训，再准备；先“静态数据”，后“动态数据”；发扬团队精神，协同整理数据；建立保证数据准确的激励机制。

(四)培训工作

ERP同手工管理的一个重要区别之一在于它是一种规范化的系统，它要求各级管理人员有严格的工作作风，要求各岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动“要我干”为主动“我要干”。所以，在ERP实施中，培训工作不能简单看出一次知识转移的过程，而且更重要的是转变观念的思想变更过程。因此培训工作是ERP实施中质量控制的一项重要部分之一。在ERP培训中由于涉及到整个供应链管理和内外集成所有的知识，所以对不同层次人员的培训内容也要有所区分。大致可以分为：企业中高层管理人员培训、项目实施小组人员培训、关键用户培训和最终用户培训。最后要强调一下培训中容易忽视的问题：忽视培养企业自身的教员；重技术，轻管理，只认局部，不解全局；忽略考核。

(五)模拟运行与系统切换

模拟工作的好坏直接关系到能否顺利进行系统切换，一定要认真对待。模拟运行的主要目的是：通过测试把经营管理中的实际数据输入到系统中，可以检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数；根据模拟结果的情况，制订改革措施；编制实施ERP岗位的操作手册和工作标准。当模拟运行的结果得到企业高层和项目内部评审通过后，就进入系统切换阶段。在做系统切换之前，一定要制订出详细的系统切换方案。可以参考以下原则：急用先上。可以把迫切需要解决的问题先行解决；易用先上；按流程分布实施，保证信息集成；立竿见影，实现速赢，增信心；由里及外。先实现企业内部核心业务的集成，有利于向外提供实时可靠的信息，对外建立一个有信誉的形象。可见，模拟运行是检验ERP实施中质量控制的最好方法，系统切换是通向ERP实施中质量控制的必然结果。

(六)工作准则和工作规程

ERP系统是一种规范化和条理化的，企业从不规范到规范是一场深刻的管理革命。因此，在实施ERP系统后必须制定一部“新宪法”，业务就是任何岗位上人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程，体现信息化从人治到法治的转变，同时也是ERP系统正常运行的保障。所以，工作准则和工作规程是ERP实施的质量控制要点之一，它的制订质量和执行情况关系到ERP系统项目管理中成果落地情况。工作准则与工作规程中应包括以下主要内容：工作任务与范围；责任关系；工作流程及操作步骤等。企业在ERP实施中的进行质量控制要有主体意。

企业在ERP实施的质量控制应该树立主体意识

企业主体意识有着广泛的含义，企业既是信息化的主体，更是管理创新、产品创新的主体，信息化的实质是实现企业管理创新方面的一项重要内容。在实施ERP系统之前，企业必须明白无误地描述自身的特点、所处的竞争环境、经营管理中存在的问题、问题产生的根源、解决问题的理想方案和对信息化的需求。实施ERP系统是出于企业自身管理的需求，是企业自己要干自己的事，信息化的激情和动力来自企业自身。ERP项目的成败，企业责无旁贷。质量控制作为ERP实施项目管理中的重要部分，因此，企业在ERP实施的质量控制中应该树立主体意识。

总结我国20多年来实施ERP的经验教训时，不难发现我们的ERP普及之路依然漫长，对ERP质疑的声音从未间断。ERP实施失败的原因很多，但是有一点是可以肯定的，就是ERP实施质量不高，企业的期望与收获反差太大，在ERP实施中缺乏质量控制。因此，在ERP实施中的质量控制需要按照项目管理的方法实施并设置的质量控制点；需要各方通力合作，协同工作，共同防御；需要国家出台ERP行业相关监管标准和ERP知识普及教育；需要企业有自主创新的精神。