对于者来说，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。

前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前手机销售管理软件管理团队管理面临的问题做了一次交流。

这家公司已经成立十多年了，手机销售管理软件管理副总是一直跟随老板从一线手机销售管理软件管理代表提拔起来的，手机销售管理软件管理管理的经历、经验都很丰富。多年来，手机销售管理软件管理副总对手机销售管理软件管理人员的考核与激励，一直采用的是手机销售管理软件管理收入提成制刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司手机销售管理软件管理收入目标的达成、多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制、不同产品设置不同提点等，来激励手机销售管理软件管理人员完成目标手机销售管理软件管理额。

但随着这几年行业竞争的加剧，手机销售管理软件管理副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；手机销售管理软件管理代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者；手机销售管理软件管理人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。

于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听管理人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助手机销售管理软件管理副总优化管理人员的绩效考核工作。

朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和手机销售管理软件管理副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。

一见面，手机销售管理软件副总就直奔主题：现在手机销售管理软件管理团队执行力如此低下，您有何高见？

我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了问题都在第一排，根子全在主席台的俗语来形象比喻。

有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队、组织目标的达成。

当营销团队的执行力低下的时候，管理副总在营销决策时就必须解决好有效执行这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。

这样沟通下来，管理副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了管理队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将管理团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。

不能仅用考核来代替管理团队管理首先，有些营销管理者把底薪+提成视为手机销售管理软件管理人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。我们都知道，除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节。底薪+提成是对手机销售管理软件管理人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。

其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？

又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。

对考核的问题重视程度远远不够有的企业领导者，一听手机销售管理软件管理人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状、解决问题；而是推脱问题，转移责任。

优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。

考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？

没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。

组织的主要成员可以做如下设置：组长老板；执行组长人力资源管理负责人；成员手机销售管理软件管理经理、财务经理，可视需要邀请1-2名优秀的手机销售管理软件管理代表参与。

同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司手机销售管理软件管理人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据、给出建议指标的目标值等。

值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：组织问题调研与分析。项目成员一定要走访手机销售管理软件管理办事处、访谈手机销售管理软件管理经理、访问几个重要的经销商、几个典型的管理代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；召开项目启动会，公布项目计划；设计各岗位层级考核指标及说明；通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；组织手机销售管理软件管理团队培训，理解、消化公司的考核方案。

手机销售管理软件管理团队的考核指标不合理有些公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核手机销售管理软件管理收入指标，根本就没有区分出，不同区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点，营销团队与个人的业绩要如何捆绑。

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