（1）采用全局（系统）方法在组织内实施项目和项目群。

（2）划分全局战略优先级，以确保组织实现全局最优，避免仅追求局部最优。

（3）工作规则、所应用的项目方法、项目程序以及文档的标准化。

（4）广泛应用各种标准评估组织的运行情况，包括综合考虑不同方面的项目评估标准。

（5）组织内的知识收集与传播机制，并且要特别专注于项目、项目群和项目组合管理方面的知识。

（6）项目管理相关过程、工作组织、程序等内容的持续改进，主要针对上述两方面：“正确地做事”以及“做正确的事”。组织对上述属性的完善不可能一蹴而就，而需要针对所有相关要素逐步推进。显然，全面而系统的方法也需要适度的集中化与标准化，其对象包括通用方法、通用手段以及统一的思想与语言的形成和传播等。另外，这些方法应以知识和持续的业务改进为导向。在这种情况下，从逻辑上讲，应该建立某种能力中心——一种项目管理中心，其任务应以上述项目组织的特征为导向。而PMO正是这样一种能力中心。

因此，根据笔者的观点，其最恰当的名称应该是“项目管理能力中心”或“卓越中心”，而不应是OA办公系统。针对项目组织的类似结论也可以从另一个角度（即对当前项目管理问题的分析）得出。OA办公系统正在成为各个层次的组织结构的关键词。在这种情况下，产生了下面一些非常基本的问题：是什么原因使OA办公系统如此风靡？为什么组织建立这类机构？公司是否应该加入OA办公系统的支持者所倡导的这一潮流？这些就是本文试图解答的问题。

通过对这些问题的分析（不在本文范围讨论之内）可以得出结论：一般情况下，这些问题都可以通过上文所述方法及OA办公系统的建立得以解决。

OA办公系统的关键任务以及在公司组织结构中的定位人们对PMO的讨论及其在实践中的实施都仅仅只有大约十年的历史，因此，无论是这一组织单位的名称，还是任务，都存在很大的差异。通常，建立OA办公系统是为了集中项目管理（单个项目以及项目组合）方面的能力，并将这些能力用于以下方面：（1）单个项目的专业而有效的实施——项目管理效率。（2）实施的最佳项目（从公司角度）的选择——项目管理有效性。

OA办公系统实现的任务包括：

（1）收集项目相关的信息，并从管理角度对这些信息进行分析。

（2）收集项目、项目群和项目组合管理的最佳实践，并开发相关标准和方法。

（3）为整个组织提供项目管理能力。

（4）为组织内实施的项目提供内部咨询、支持和控制。

（5）参与项目组合管理。在最近的一项研究中，通过对美国、加拿大和欧洲500多个OA办公系统的调查，发现其功能可分为以下五类：

第一类：项目绩效的监控。①向上层管理报告项目状态。②监控项目绩效。③实施和运行项目信息系统④开发和维护项目记分板（projectscoreboard）。

第二类：项目管理能力和方法的开发。①开发和实施标准方法。②在组织内宣传项目管理。③培养个人能力，包括提供培训。④为项目经理提供指导。⑤提供不必去标准化的工具

集。

第三类：多项目管理。①协调各个项目。②识别和选择新项目，并划分优先级。③管理