（一）案例正文名易软件-系统
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一个新产品开发项目，在进行图纸设计时，客户提出新的进度要求，在原计划为5个月完成的项目中，要求将项目提前1个月完成。公司高层结合客户需求，同时也看到了产品提前上市将会很好地支撑公司业绩。因此要求项目经理根据客户要求调整进度。

而公司目前设计人员不会增加，除了项目提前完成能提前拿到项目奖金外，也不会提供任何加班费用。项目经理意识到这意味着将出现严重超负荷加班，可在弱矩陈的组织里，项目经理与团队只有硬着头皮无耐地低效率地加班以赶进度。项目管理论坛
大家给个建议吧，作为项目经理如何面对这种问题？
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（二）专家点评club
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点评专家：曹济北京随济科技公司首席顾问国际软件标杆组织技术顾问欧洲软件度量论坛（2006）组委会成员信息产业部系统集成项目经理委员会成员IEEEPMIIFPUGISBSG会员blog
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为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件、软件测试管理等方面的公开培训课程与企业内训服务。为十多家软件公司提供CMMCMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、项目管理体系培训咨询服务名易软件-建筑工程项目管理系统
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曹济点评：名易软件-建筑工程项目管理系统
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首先感谢Tony分享自己的案例，大家对于案例也都提出了各自的建议。因为每个人所处的项目环境（例如客户的特点、公司组织结构类型、团队人员组成等）都不相同，而每个人做案例分析讨论时又不可避免受到自己潜意识的影响，我们容易将自己遇到过的一些类似的情形与案例加以比对分析，所以首先确认的是没有所谓的“正确答案”。项目经理博客
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我们可以从两个层面来看待Tony提出的问题（正好对应问题的两部分描述）。第一个层面是公司层面，而第二个层面是项目层面。一个项目存在首先要满足它的商业价值，项目对于客户的商业价值在于客户希望项目及早上市，而项目对于公司的商业价值则在于项目及早完成，收回项目款。这是我们看到的项目商业价值。如果单纯从这个角度分析我们容易得出结论：根据客户更新后的要求重新制定计划并实施。www
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但是可能会有意外，例如项目可能最终仍然还是六个月才完成，或者像很多情形要八个月甚至九个月最后才完成。出现这样的情况客户事后会怎么说？“对不起，这个是我们自己的错，我们不应该给你们提不现实的要求打乱你们原来的计划”，会吗？应该不会。所以重要的是在事先与客户一起分析可能出现的各种后果，到医院做手术家属都要签字说明自己了解手术的可能后果，为什么？客户来做决定，而不是开发商自己来做决定。所以首先要解决的问题是把对应的后果向客户讲清楚。讲清楚之后两种情况：第一种情况客户仍然坚持，那么客户要承担相应的风险；第二种情况客户说好吧，我们还是照原来的做法。所以要从项目层面给出足够的支持信息来辅助客户作商业决策。名易软件-建筑工程项目管理系统
当然第二个层面谈到如何在资源有限的情况完成挑战性强的任务，这个涉及到一个人员管理与激励的大问题，大家有兴趣我们可以再继续讨论。PgMp
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（三）名易软件-建筑工程项目管理系统网友评论项目经理博客
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分析1：题目：StrivebesteffortsbasedontheTruth名易软件-建筑工程项目管理系统会员：HSPpmp
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分析2：题目：只能迎接挑战名易软件-建筑工程项目管理系统会员：步硕名易软件-建筑工程项目管理系统