说明：项目管理案例系列由名易软件-建筑系统[PMU]制作推出，版权所有。该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。

（一）案例正文名易软件-系统
名易软件-建筑工程
姓名：孙钰所属行业：农林业名易软件-建筑工程项目管理系统
所属主题：进度管理blog

最近在工程管理中遇到以下几个问题：名易软件-建筑工程项目管理系统
1、设计承包商图纸供应跟不上进度；名易软件-建筑工程项目管理系统
2、生产承包商的资金长期不足，现场项目经理权力有限，技术人员短缺，整体生产进度缓慢；名易软件-建筑工程项目管理系统
3、施工承包商过分依赖建设单位，许多问题不能主动去沟通、协调、解决；项目管理培训
4、监理不能积极作好事前控制工作、为建设单位进行协调、监管出谋划策。名易软件-建筑工程项目管理系统
以目前情况看，在建设单位资金充足的情况下，我认为应该是相应的“人”的问题，包括项目经理、组织人员及其意识的问题，大家请发表一下自己的看法吧。应该怎么理解和解决这些问题？

（二）专家点评

点评专家：李大明山西沁水人。1982年在重庆建筑工程学院道路桥梁工程系本科毕业，1985年公派留学英国伯明翰大学，1986年获得英国工程管理硕士学位。

回国后参加京津塘高速公路建设，担任总监理工程师代表，致力推行菲迪克合同条款和工程监理制度；随后负责世界银行在华贷款公路项目建设的协调管理；主编出版《京津塘高速公路工程监理》、《高等级公路建设管理》等论著；先后荣获国家科技进步一等奖、交通部科技进步特等奖、国家计委和团中央“共和国重点工程青年功臣”等奖励。2005年起参加英国WSP顾问集团，担任WSP亚洲公司协理董事兼交通及基建总经理，以及WSP上海公司总经理。

李大明点评：项目过程本来是由不同单位和个人执行的，不能指望参加项目的每个单位或个人，都具备同等的项目管理专业知识和业务能力，甲方项目经理的任务就是要把设计、监理、施工这些表现参差不齐的资源整合起来，力争顺利完成项目。因此，你遇到的问题是一个典型的项目形态。

面对这种情况，项目管理的指导思想要明确，即：一定要立足于提高各个单位的项目管理意识，加强沟通，少一些“监、管、查”，多一些“传、帮、带”，投入更多精力，加快管理节奏，把大家散乱的步调和参差的表现逐步协调起来，争取赶上项目整体计划要求。

具体建议包括：

“加密控制，查找问题”——缺乏项目管理经验或管理素质低下的突出表现是：搞不清楚自己的问题出在哪里，与整个团队似乎没有共同语言，你急他不急，急也急不在点子上。于是，进度永远赶不上计划，计划永远追不上变化，拖累整体进展。这时，要加密控制节奏，可以考虑把月计划协调会改为每周召开一次，把控制节奏调整为周节点控制，整个团队每周坐在一起，对照每周工作节点完成情况，抠计划、查问题、碰对策，让潜在问题和风险一目了然，让下一周的对策更加具体和有的放矢。几周下来，大家就能陆续被统一到正确思路和节奏上来，就会有共同的项目语言和协调的工作步调。纲举目张，这是项目管理中关键的理念。

“深入基层、逐个辅导”——家家都有一本难念的经，特别是在项目已经出现问题后，每个单位都会有些困难情况，不方便或不可能在团队例会上充分反映，甲方项目经理应该理解和体谅。可以在加密整体控制节奏的基础上，考虑建立一个现场办公会制度，甲方项目经理定期（比如每周一次）到每个单位去单独进行沟通，了解真实情况和实际困难，并针对每个单位的弱点、特点、困难和问题，单兵教练、解剖麻雀、个别指导，用项目管理的专业知识和经验，手把手地帮助他们出谋划策、持续改善，使工作更加有的放矢，从而切实提高整个团队的沟通、协调和执行能力。都说项目管理中沟通最重要，此言不谬。

“突出重点、抓住关键”——在控制节奏加密和逐个指导的基础上，就有条件针对各个单位的不同情况和问题，适当简化项目管理的目标和程序，集中资源和精力，督促解决影响项目执行的最迫切的关键环节，切不可泛泛而谈，大而化之，没有重点，最后仍然是了无用处。比如，在我的一个项目上，施工图设计进度一度严重落后，经过连续几次周例会的跟踪分析和向设计单位的详细了解，原因是暖通专业的设计深度不够，部分设备选型也受到外界因素干扰，迟迟不能确定，结果导致电气、结构等专业的设计无法落实，不能及时出图。于是，立即召开暖通专业的设计协调会，针对每个子项目的设计质量和深度以及主要设备选型，指导和帮助设计单位发现问题，专家会诊，当场拍板，形势立刻改观。

所以，我的体会是，如果遇到有经验的或成熟的设计、施工和监理单位，建设单位项目管理可以采取“跟着走”的办法，充分发挥各单位的积极性，无为而治，控制大局；只有在遇到问题的时候适当地推动一下。相反，在您的这个项目情况下，恐怕要建设单位的项目经理“带着走”、“领着走”了。很辛苦、很劳神、很吃力，但更有挑战性，我很喜欢这样的项目。哪里说得不对还请多多原谅和指教。

（三）名易软件-建筑工程项目管理系统网友评论

分析1：进度控制中“人”的问题该怎么解决作者：汪成名易软件-建筑工程项目管理系统
这种现象在工程实施过程中经常遇见，你不妨先组织各方项目经理和总监召开一次协调会，把利害关系说清楚，强调并让大家充分意识到合同的严肃性，让大家都当面说，不要背靠背。并形成记录。如果效果不好，可以分别找各单位的负责人，充分分析工程的现状及存在的问题，要求适当调整人员甚至组织结构，以适应工程建设的要求。一般来说这样基本可以解决了，当然可能有更深的问题，这种情况也曾见过，那就只能置之死地而后生了。

分析2：奖罚重要作者：anbh(beijingabh1221@163.com)名易软件-建筑工程项目管理系统
既然建设单位资金充足，那么事情就很好解决：名易软件-建筑工程项目管理系统
1、根据项目的进展设定目标，对设计单位、施工、监理单位等进行奖罚，重点是奖，主要对各承包单位的一把手。力度尽量大些。名易软件-建筑工程项目管理系统
2、如果这些分保单位的上级还可以合作的话，可以定期与上层进行沟通。保证各分包单位的上级对项目支持，包括人员、资政治上的支持。pmp
3、进行必要的惩罚，对现场不力的分包单位一把手清除出现场。首先要沟通，迫不得已才这样做。应该做时就尽快做。名易软件-建筑工程项目管理系统
4、根据项目的进度进行付款，对分包单位进行成本核算。如果项目足够大，应要求分包单位在现场设立银行帐户，保证专款专用。名易软件-建筑工程项目管理系统
5、业主要放下业主高高再上的心理去工作。项目经理没有权力，那么就抓住他们的上级领导。业主既要当好爷爷，必要时也要当好孙子。https:
6、沟通、沟通、再沟通、名易软件-建筑工程项目管理系统
7、在此种情况下，建设单位要有专业人才进行项目的组织。技术和管理上的专业。

分析3：快速跟进的风险作者：xingjianming名易软件-建筑工程项目管理系统
孙钰你好：名易软件-建筑工程项目管理系统
看了你的案例就知道，你是按照快速跟进组织项目。任何快速跟进的组织方法都是有风险的。在你决定采用这种方法组织项目的同时，你应该对此产生的风险进行评估.确定你对此风险的承受度和相应的风险储备。现在看来你项目中的主要问题就是发生了快速跟进的风险.如果现在风险的影响在你的承受范围内，那你就不必惊慌，尽量降低风险的影响,将工作节奏调整到正常的状态上来。bbs
要满足这点，你必须找到风险发生的原因.有时侯也不完全是设计院的原因，你要检查一下你的功能需求是否提交完善。设计的技术标准是否有缺陷.这些都会影响设计单位的工作滞后。名易软件-建筑工程项目管理系统
你在案例中所指的人，实际上都是你的合同相关单位，他们与你是买卖双方的共赢关系。在这个案例中，主要问题还在业主方面，因为造成这种状态是由于业主快速跟进的组织风险所引起的。如果你是该项目的业主方项目经理，你不但要尽快的调整好项目状态，同时还要做好合同相关单位的沟通工作，避免索赔事件发生。

分析4：实际中的通病作者：饶崇辉名易软件-建筑工程项目管理系统
1、你的问题是项目管理中的共性问题，作为投资方的管理，这几个问题是你对现状的抱怨。首先要先解决你自己的问题，进度目标是否明确可行，线路和关系是否妥当，有没有设立适当的激励机制和手段，重要的是对参建各方的要求和给报酬是否适当。名易软件-建筑工程项目管理系统
2、如果上述问题都解决了，那就需要更细致的管理，将项目进程中的每一个具体问题都列举出来，将分析解决分给项目管理的每一位同志，由简入繁；项目经理博客
3、更重要的你要保持高度的热情和信心，把自己的积极情绪传染给周边的同志和相关各方；

分析5：对症下药作者：杰罗名易软件-建筑工程项目管理系统
anbh地分析很好名易软件-建筑工程项目管理系统
资金充足的情况下，应加大协调力度，建立共同目标，每一阶段的计划和每一个控制手段都要与合作方的利益挂钩。特别重要的是，一定要找到一位协调高手和强有力的管理者统筹管理。名易软件-建筑工程项目管理系统
1、重新审核计划PgMp
2、检查资源配备是否满足计划要求名易软件-建筑工程项目管理系统