1.现状分析。

　　M公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。为了能够发现问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作；

（1）记录分析

　　对该年度所有项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲；通过分析，发现项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题：

　　1）风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后就疏于跟踪风险的状态，不能及时有效的采取应对措施；

　　2）风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表；

　　3）没有项目对风险管理活动的执行情况进行分析，整理经验教训，提出最佳实践等；

（2）抽样访谈

　　首先根据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容按照项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注重点和存在的问题；根据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为3个层面的问题：

组织层面：

　　1）整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制，包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等；

　　2）对于识别出来的重大风险，是否能够建立起一种应对的机制，除了项目内部的风险，也包括外部风险，使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到，并进行分析和找到应对措施？

　　3）项目面临的风险通常有2类：

一是项目内部风险，例如：开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等，项目可以尽可能的采取一些办法，通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效控制；

二是项目外部风险，包括供货及时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依赖太多等，由于这类风险项目往往难以及时获取相应信息，造成应急措施不足，有些风险的发生甚至带来致命的后果；如何有效地对这两类风险进行归纳和整理，研究风险的应对措施是各项目当前最为迫切的需求。

决策层面：

　　很多项目最大的风险是产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对；这类风险可能包括以下内容：

　　1）不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周就要提供版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发；

　　2）开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低（例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱）；

项目层面：

　　1）项目对风险认识不足，通常在实际开发过程中