「δ」（希格玛）本来指统计学上的「标准差」，「六希格玛」现在却变成最流行的企管用语。奇异前任总裁视它为打造标竿企业的利器，福特、杜邦……更多企业每年因此省下数十亿美元。什幺是「六标准差」？你需要六标准差吗？
现在企业经营流行什幺？流程再造、新经济，这些字汇都暂时谢幕，最热门的管理手法，叫做「六个标准差」（6δ音为六个希格玛。δ是统计学上的用语，指标准差）。
听起来有点拗口，但是这个一九八○年代，起源于摩托罗拉的管理方式，会在二十一世纪卷土重来，正因为它有个举世瞩目的使用者见证——前任美国奇异公司总裁杰克．威尔许。而现任总裁杰佛瑞．伊梅特，同样是它的忠实信徒。
从九六年开始，透过彻底推行「六标准差」运动，奇异成为全球推崇的标竿企业。威尔许不只一次归功于六标准差：「这是奇异经历最具挑战性、最具回报潜力的活动！」
由威尔许带头，杜邦、汉威（Honeywell）、福特、柯达等著名跨国企业，纷纷起而效尤。他们成功的复制经验，更强化「六标准差」的魅力。
向来对国际思潮敏感的台湾，当然不能自外于这股潮流。约两年前，讨论奇异与「六标准差」的书籍，开始高踞畅销书鳌头。
美商麦格罗．希尔出版经理卢少盈就指出，去年诚品书店的百大好书排行榜中，商管类书籍，除了《穷爸爸 富爸爸》等理财趋势，只有六标准差相关书籍上榜。读者的反应，不但刺激书商源源不绝出新书，更反映一般人求知若渴的程度。 奇异国际台湾分公司企业发展部经理李荣洲也说，去年下半年起，他开始不停接到各种询问六标准差的电话：「外商、本土都有，连中卫中心都打来问。」
六标准差会再掀热潮，除了奇异经验的背书，当然与时机有关。大环境不景气，正是企业审视自己，调整体质的良机。六标准差适时提供了一套系统化的手法与工具。
去年，全球奇异因此省下25亿美元。伊梅特上任后，今年进一步把六标准差推广给客户，估计客户端得到的效益更达到9亿美元。
而在台湾，因为母公司大力提倡，台湾杜邦三年来省下4000万美元；福特六和推动两年，也累积出400万美元的效益。
简单地说，六标准差的精神，就是对每个步骤消除浪费，追求完美。企业如果能达到六标准差的品质，表示每一百万个产品或服务中，出现的瑕疵少于3.4个。在比例上，这是99.99966％的完美。
不过，许多人首先浮上心头的困惑，恐怕都是：「又来一句新口号？」这跟过去的品管制度，例如「品管圈」（QCC）或「全面品质管理」（TQM）有何不同？
就深度与广度，六标准差涵盖的层面，确实超越过去的品管概念。
首先，推动六标准差，强调全员动员，不像传统品管活动，局限在生产现场。
很有趣地，摩托罗拉借用了空手道的段数，来形容企业推动六标准差时，几个发动变革的角色。像黑带大师（MasterBlackBelt）指最高等级的团队教练；黑带（BlackBelt）是全职项目领导人；绿带（GreenBelt）则为兼职，每年完成一、两个业务范围内的项目。
像奇异这样典型的六标准差企业，当然无庸置疑，从威尔许以降，到门口接电话的总机小姐，统统至少要有绿带资格。
一网打尽、剑及履及的程度，连半个地球外的分公司也不能打折扣。
最近，台湾杜邦就定下目标，明年底前，所有职员要通过绿带认证。杜邦观音厂钛白科技事业部六标准差项目经理，同时也是黑带大师的陈国文表示，要是没在期限内通过，往后就难有升迁机会。 位于中坜的福特六和，则扩及所有月薪人员（福特有三分之二员工领日薪）。「如果没有绿带，对不起，将来打考绩时我手抬不高，看不到你，」福特六和制造处副总经理林栋梁态度明确地指出。
全体动员的结果，成效当然可观。奇异亚洲医疗设备公司黑带大师李玉玲估计，今年要完成六十个项目，以每个项目目标至少节省一到两万美元计算，一年就省下两千万台币。
六标准差的另一特色，就是特别重视数据搜集与逻辑分析，每一个项目，都像一个科学实验。 陈国文举杜邦最近完成的项目为例。杜邦在国外有个厂，遇到了货柜车总是装不满的问题。比如明明货柜容量是20吨，但每次只要装到17吨，轮胎过地磅，就抵触载重限制。
他手下的黑带经理先搜集历史数据，然后做假设，找出差异，发现因为气候影响，使胎压不稳定。经过重新选择轮胎尺寸后，货柜就能发挥百分之百的效率。
为了挖掘造成误差的真正原因，六标准差讲究严谨的统计工具，还有明确的衡量目标。机率、抽样、变异数分析，这些术语使许多人闻之却步：「听起来很难、很复杂，」一位中小企业主管认为。 但是陈国文指出，六标准差的精髓，正在于「让数字说话」，摆脱个人经验与直觉的窠臼。所以开会的时候，「不能再说我的经验如何如何了，」陈国文笑说。做事情，「不再茫然一头栽进去，而是看到问题才去做。」
福特六和六标准差推展负责人吴立信有同样的心得：「这是一种科学的方式，避免你做马马虎虎的事，」福特内部，每个项目要通过，必须评估能解决70％的问题点。每个案子带来的效益，都要经过财务部门审核。
学工程的吴立信两年前开始进入六标准差领域，也是福特台湾区最高层级的黑带大师。这段经历对他自己也造成深远的影响，特别是思考事情的方式。要是早点了解六标准差，「我念书时的论文就不会那样写了，」他半开玩笑说。
深入接触成功推行六标准差的企业，令人惊讶地发现，它就像一种信仰，全面渗入工作的每个层面。「我们说话都带六标准差的气味了」、「这是我们身上的DNA」，虽是不同企业、不同语汇，却传递出相似的感受。
事实上，这是六标准差与其它品管手法的最大差异——它不只限于有形的活动，更主张内化成企业的价值与文化。
如果不如此，六标准差恐怕也无法顺利地运作。因为，它同时带给企业许多无形的冲击。
比如，原来的权力界线被打破了。许多跨部门的项目，即使找到改善之道，还必须得到高阶主管支持，赋予项目执行人足够的协调权力，才能落实。
无形的冲击
这就需要很多配套设计。像陈国文在杜邦，可以参与最高层级的七人厂务会议，直接跟厂长报告。
福特六和制造处副总经理林栋梁，则固定把每天早上八点半到九点的时间，保留给所有黑带经理，与他们沟通。
其实，像黑带经理这样为六标准差量身定做的职务，要建立认同，从甄选阶段就要考虑。像奇异、杜邦都是甄选最优秀的员工担任，而且当作培养干部必经的历练。
李玉玲成为奇异亚洲医疗设备的黑带大师前，当时是台湾区人资主管。去年九月，她卸下耕耘已久的人资工作，开始全职推动六标准差。
她指出，奇异在决定人选时，一半看技术（指相关统计工具的运用），一半就看领导统御的能力。能加入六标准差团队，「对员工是非常大的加分，」李玉玲说。
伴随六标准差而来的，除了人事制度调整，企业内部信息的流向也会因此改变，变得更公开、更多元。
每个项目里，只要被列为关系人，都有义务提供相关数据。奇异国际台湾公司公共事务部经理杜绮华就笑着譬喻，一抬出「六标准差」，就像手上有张「免死金牌」，大家都要彼此帮忙。
显而易见，这些成功企业的经验，最后都指出同样的结论：企业如果想推动六标准差，最终的影响，决不止于降低产品或服务的不良率而已。换言之，它就像是一张车票，搭上的是一列高速行驶、无法回头的列车。
而如果没有领导人以身作则，塑造必要的种种环境，六标准差也绝对无法奏效。
成功的关键
几乎所有推动六标准差的企业，首先接受观念洗礼的，都是最高阶领导人。
在奇异，威尔许在位时即公开指出，接班人必须有完整的六标准差资历。
在杜邦，每年全球总裁定期与六标准差团队对话，有些事业部的绩效，甚至来自推动六标准差的成果。
所以，「Topdown」（从上而下）成为所有六标准差企业归纳成功因素时，一致的答案。
不过，即使乐于拥抱它所带来的各种冲击，企业主在评估是否引入六标准差时，仍然应该仔细考虑。
关于六标准差，并非没有反向的思考。早在九八年，《今日美国报》就曾提出质疑：「企业夸大六标准差的成果，」指出经理人的绩效与推行成果连动，难保没有灌水嫌疑。
需要几个标准差？
另外，成功的案例固然令人鼓舞，但台面下是否可能隐藏更多不为人知的失败？甚至，也有人怀疑，威尔许退休后，六标准差就会随之失色。
事实上，虽然它的效益惊人，但起初仍需要相当的投资。就算黑带经理人每年创造的效益都远超过人事成本，但在从头培养的阶段，要熟悉各种项目工具，一个人的训练费用就超过台币一百万。
如果全员都要通过绿带认证，每个月三天、历时四个月的教育课程，也是一笔不小的花费。
什么样的企业适合推动六标准差？这个问题没有明确答案。大企业的效益明显，但既有制度繁琐，要全员动员也相对困难。反过来说，中小企业有资源压力，但灵活与弹性却是优势。
中华六标准差应用协会理事长陈宪章，有辅导国内企业引进的丰富经验。他观察，很多企业人力已精简到，员工很容易对新任务情绪反弹或应付了事。不如循序渐进，「先把现在的工作当成学习平台」。
李玉玲也建议，先把几个项目着手，再慢慢推展到每个部门。
今年三月，生产工业计算机的凌华科技，通过摩托罗拉六标准差认证供货商，就是一个好例子。
凌华还没有完整的六标准差编制，但是先由品保经理王国柱带头，选定交期为品质目标。今年初，原本只有八成产品能在七天内出货，但是王国柱召集采购、品管各部门组成团队，搜集数据分析，到年中已将比例提高到九成五。
这个成功经验显然带给凌华很大鼓励。王国柱笑说，明年就要大幅提升目标，预计完成五个项目了。
归根究柢，六标准差代表一种追求卓越的精神，透过不断消除企业内每项流程的误差，达到「零缺点」的境界。
它不一定是最好且唯一的方法。但你的企业需要几个标准差？能容忍多少的不完美？却是企业主无时无刻都要思考的问题。
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