一个骑虎难下的案例：
王苗从事某国外品牌手机的销售工作，所在的区域情况相当特殊，一个地区有13个县市，其中较大的有5个，而这5个城市的消费能力都差不多，每个城市都有一两家实力相对较大的经销商，他们也都成了每个厂家的首选目标。这些经销商目前或多或少都在做王苗的产品，但随着他们经销的品牌数量逐步增多，王苗品牌的销售能力的增长却十分有限。
王苗现在的做法是：将目前20多种不同型号的产品分给代理商包销，代理商负责发展当地有实力的经销商，并同样签署包销协议。在县市市场，由于当地市场不大，这些经销商同在一条商业街上，大部分既作零售又作批发。代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量（因为相应的会给代理商增加很多负担，比如说促销员等的费用是由代理商支付的，销量上升了，但费用也增多了，所以利润能否增加就成未知数了）；而为了避免在价格上的不良竞争，保持高利润空间，与A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作。所以，王苗的产品在当地只能有一家经销商在卖了。
今年王苗有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限。所以，目前已经到了非改不可的地步了。目前已有很多其他经销商想卖王苗的产品，或者提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉。
现在王苗应该何去何从？
案例背后
王苗的困惑是有代表性的，反映了在区域市场进行深度分销所必然面临的渠道障碍。
这种障碍我们可以归结为“一大症状，两大病因”，所谓的“一大症状”是尽管产品多样化却无法提升销售业绩，所以“今年我们有很多优秀的产品上市，但销售量提高也很有限”；所谓的“两大病因”，其一是代理商与厂商的冲突，所以“随着他们经销的品牌数量逐步增多，我们品牌的销售能力的增长却十分有限”和“代理商为了自己的风险控制而不愿意增加旗下经销商的数量”，其二则是经销商与代理商冲突，所以“与我们A代理商合作的经销商也不愿意考虑同B代理商合作”和“提出要直接从我们这边进货，将代理商这一层给扁平掉”。
变革之道
由此，王苗已经得出结论：“目前已经到了非改不可的地步了”，但具体如何改变呢？仅仅考虑增加经销商数量是不够的，应该把目光放得更大一些，我们认为应采取“变革四步曲”由表及里、循序渐进地克服上述的“一大症状，两大病因”，庶几可以有效。
第一步是增加经销商的数量，这一步最容易想到的，最容易立竿见影，同时经销商也的确有此需求。完成这一步需要实施两个策略，一是要提高代理商的客户占有率（即本品牌进货量占所有品牌进货量的比率），厂商代表应向代理商灌输“客户占有率＝市场占有率”的KA法则；二是要提高代理商的网点数量，厂商可以给予一些促销津贴、销量返利等等激励手段。
第二步是提高经销商的单店业绩，跑马圈地总归会有尽头，到那时就需要扎扎实实来苦练内功提高单店业绩。第一步是量的扩张还是容易的，这一步是质的扩张相当的难。完成这一步需要做好五件事，一是做好陈列和理货工作；二是做好POP生动化和巡店工作；三是做好导购人员的素质提升以及激励考评体制；四是做好店头促销以及相关的店头观察和店头支援；五是做好客情关系和店员教育。
第三步是进行经销商的结构优化，这一步实际就是分类管理，由于“二八法则”的存在，并非每个经销商对厂商的销售贡献都相同，只有把资源倾斜于那些具有比较优势的经销商之上厂商才会更加有优势。完成这一步需要把握三点，一是对经销商进行分类，按照地理位置、人流量、平均销量、辐射范围和形象等指标将现有经销商分为ABC三类；二是对于ABC三类经销商给予不同的管理政策；三是定期对经销商进行业绩考核以重新分类管理。
第四步是渠道改制，这一步实际上指的就是“渠道扁平化”，之所以最后一步才提出渠道改制，是因为这一步难度最高、风险也最大，尽管它有削减渠道层级、直面终端的好处，是波导和TCL成功的法宝，渠道改制要求自建销售队伍和物流体系，组织架构和管理模式也要发生相当剧烈的变化。这个问题不是王苗这个层面能够解决的，它要求公司高层审时度势，为如此重大的变革进行充分的准备和相机导入。
或许渠道变革是有风险的，但不进行变革恰恰是最大的风险。
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