人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢?很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤;也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒;还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行;感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治;到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。

企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略管理办法的思考了。也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略管理办法的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略管理办法的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办?劳动力成本增长怎么办?面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略管理办法的问题，先回到战略管理办法思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略管理办法的选择。战略管理办法决定命运。

战略管理办法思维就是选择不做什么

蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考，同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略管理办法思维不能够被管理理念替代。

战略管理办法思维与管理理念有着根本的区别。战略管理办法本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略管理办法思维是：问题1，你想做什么;问题2，所想做的事情凭什么条件可以做;问题3，你有什么;问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么?战略管理办法思维就是做出选择。管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略管理办法思维要求首先问自己我想做什么，而不是问自己我如何解决问题，后者是管理理念。

战略管理办法思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略管理办法并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略管理办法选择所带来的结果并不是依据。看到矿井陆续出事，在谴责那些昧着良心赚钱的矿主和经营者的时候，也应该知道不能够把这些人称为企业家或者经营者，因为这违背了战略管理办法思维的方式。

作为企业，如果仅仅能够看到面对的问题，只知道解决问题是危险的：如果企业所努力的方向就是解决所面对的问题，那么你就是只顾管理理念的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转时，只会管理的公司前途难测。更糟糕的情况是仅仅以管理为中心的做法，往往还会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，当看到技术发展所带来的行业格局调整，从而使得占据领先地位的企业被淘汰，就该明白这是只顾管理忽略战略管理办法的结果。

战略管理办法思维就是选择不做什么。1997年开始我进入更深入的企业咨询活动，在理解了康佳的购并、TCL的运作、科龙的文化、美的的战略管理办法之后，我理解了彼得?德鲁克先生曾经说过的一段话的深刻含义，在法律上和财政上的意义(不是从公司结构及经济上)上来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。

大师告诉我们在企业发展的过程中有两个问题是必须保证的，用我的理解来说就是：法律保守、财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大公司也不会再活多久，更何况中国的企业还没有活到120年的呢?这里明确表达的就是：战略管理办法是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略管理办法要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略管理办法思维的首要选择。如果你具备战略管理办法思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。

不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。这几年中国的经济和中国的企业发展神速。2004年年中我到美国拜访一些企业同行，美国联合饲料的总裁问我：为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度?我不知道该如何回答才好，如果我告诉他我们运气好，似乎又降低了中国企业的水平，但是的确是因为运气好，才使得中国企业拥有了比美国企业更快的发展速度。可是这样的高速增长却掩盖了中国企业战略管理办法能力的缺失这样一个最为关键的问题。我确确实实很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，也不要急着进行世界级企业的梦想征程;同样也不要急着说，别人都是品牌企业我们也要做品牌;不要以为我们有了2000亿的销售额，就是世界强者之一。我想高速的市场发展所带来的一切好处，我们都该抛开，沉静下来思考，在战略管理办法上我们做了什么，我们没有做什么?真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略管理办法上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，也许你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略管理办法的坚实基础的问题。

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