前言：连锁经营模式的定义与延展

连锁经营是中国近几年快速发展的经营模式，因连锁经营能够在最快的时间内利用零散的资金与资源、发挥个体与总体的动能与连接，最大限度地在最短的时间内占有市场份额等的优点，迅速成为传统行业创新或新兴行业成长的经营方式。

连锁经营虽然从表面常规的角度解释为一种商业组织形式和经营制度，但概括地说其主要的本质还是在统一的品牌标识主导下，集中不同主体的资源组合，将专业化分工与集中化管理进行科学统一的规划，从而最大限度地创造规模效益的一种经营形式。它可以为企业在不同的发展阶段补强企业的某些弱点，并能够利用企业的核心价值、稀有的资源和创新快速创造用传统的经营模式无法迅速扩大的市场。

现以上海超限战公司亲身服务过的连锁企业的经验，针对连锁模式在中国企业，尤其是中、小企业当中的应用与选择作一些简要的概述与阐述。

一、 几种常用的连锁模式的概述

对于连锁的模式，综合起来，比较常见的有直营、特许加盟（委托加盟）、特许经营、托管、半托管与自愿连锁几种方式：其中，最为简单而且又直接的划分却是直营与加盟的两种形式。特许加盟、特许经营与托管、半托管均是加盟形式的变化形式而已。

直营：直营连锁
就是指总公司直接经营的连锁店，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。所有的直营店面与连锁主体是同一个有机体。此连锁主体的主要任务在“渠道经营”，其主要的本质是指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。

特许加盟
即由拥有产品技术、管理经验与品牌的总部，允许加盟主体使用其品牌，并指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，同时收取一定的服务费的合作关系。此种合作关系即为特许加盟。

自愿加盟VC(Voluntary Chain)
即自愿加入连锁体系的商店。这个单独的门店原本已经存在或基于某一区域性的品牌主体已经存在的现象。所以从此点上有别于加盟店的意义。自愿加盟体系中，商品采购权是属于加盟主个体所有，而运作技术及门店品牌则归连锁主体持有。所以自愿加盟体系的运作虽然维系在各个加盟店对“品牌共同体”认同所产生的团结力量上，但每家店与连锁主体之间的联系却又相当的松散。

托管经营：

托管即委托管理或委托经营的简称。

企业或者个人将自己企业或者产权的管理权部分或全部委托给一些专业的机构或个人进行管理与经营的行为。

半托管经营：

半托管经营本身的含义和托管经营是一样的，只是盟主与加盟者之托管经营的周期不同而已。例如，肯德鸡在正式将门店交付给加盟者之前，由企业进行全部地托管经营与管理，直至门店开始赢利。这样就降低了没有经营管理经验的加盟者初次管理门店的经营风险。另一个便利店连锁巨头――7－ELEVEN在某些区域展开在将加盟店交付给加盟商之前也采取此种模式。

特许经营：

只是以品牌授权的方式特许一家企业或个人独立经营某一个市场，授权主体只能获得授权费，而得不到任何过程经营利润。此种方式的主要特点一般是特许与授权是缺乏控制的，也许授权主体考虑更多的或许是一种铺垫与试探，即在市场本身存在很多不确定性因素的时候，往往采取此种方式。星巴克咖啡刚进入中国的时候，因为对于中国市场体验式咖啡文化的不确定性（其价值定位与上岛咖啡有本质的区别），对于北京和广东市场便分别以北大咖啡和美大咖啡的特许经营的方式初探中国市场，以便减少进入的风险。

此处值得强调的是:根据特许加盟的定义，中国很多中、小型企业在展开大规模的连锁加盟经营模式之前,其所拥有的往往是产品或产品技术作为核心的加盟利器。但另一个重要条件：可以传承的管理经验，并不充分具备，从而导致加盟单店因缺乏围绕运作技术而形成的管理经验。单店的经营生存性不强。这也是阻碍很多中国中、小型企业展开加盟连锁模式不成功的关键因素所在。

三、连锁模式的选择，应适时而变

首先，想谈谈“变异”的概念：对于连锁经营，西方国家已有上百年的历史，其成熟的市场环境、制度与规范的个体经营文化，支持着规范的连锁体系的发展。但对于中国企业来讲，外来的舶来品并不一定全部适用或照搬照抄。因为中国的市场经济环境、企业自身的发展水平或最为重要的是连锁经营道德与西方国家也存在着极大的不同，即使两者处于相同的发展阶段。因此，连锁模式变异的思维几乎贯穿于每一个中国企业中的不同的发展阶段，才得以适用、生存与发展。

举例来说，上海超限战公司所服务的某医疗连锁机构的连锁模式，正是在托管经营方式中的变异体现。由于考虑到该服务型企业有类似于医疗行业的特征，需加强管理顾客的效果，有没有效果决定了企业的成败，所以，在设计连锁模式的时候，必须以企业直营为主，但如果全部直营，企业现金流会受到影响，于是，企业采取了对托管模式的变异处理。

本来，按照常规的托管经营模式，单店的所有权应该归加盟商，经营权和管理权归企业。该医疗机构模式中的变异点是分店的投资者是加盟商，但分店的所有权依旧归于企业，加盟商只是成为一个投资的角色，单店的经营权、管理权以及所有权都归企业，至此，加盟商的角色就转变为单店小股东的身份，我们可以称之为“加盟股东”，他们的收益来自于经营利润的分成。这种连锁模式设计的精彩之处便在于：

1、此企业有权决定门店的存在与否，而不是由加盟股东决定；

2、此企业可以无成本开店的拓展（加盟股东入股的条件是交纳初期的品牌使用费及门店的后续房租），解决了初期连锁主体资金紧张的问题。

3、此企业可以直接管理与经营的经营模式，解决了加盟股东没有办法掌控单店的问题，并直接确保对消费者所交付的价值（效果与服务）可以传递到顾客的面前。

4、此企业主体依旧将整体门店纳入到自身旗下，解决了若干年后合并资产整体上市的财务问题。

这个案例充分说明了中国的中、小型企业在面对中国独特的经济环境和机会时，应该根据企业不同的阶段发展目标，在连锁模式上进行随需而变的创新，而不宜一味地固--守传统的连锁加盟模式中的条条框框。

四、如何选择适合自身的连锁模式

如何选择适合企业本身的连锁模式，是每一个想以连锁经营为主要方式的企业所必须面临的课题。企业在选择连锁模式的时候，应据据企业的中、长期目标与企业所处的阶段进行有针对性的组合和选择。

无论是直营亦或加盟均以企业的不同发展阶段、进入不同的市场及对于风险的承担指数来决定。下面以不同行业的连锁模式的选择加以分析：

选择因素一：根据企业初期设立的目标与战略规划的定位来选择，如：积累原始资本；企业整体的经营模式需要积累一定量的现金流；迅速占领市场，在短期内迅速扩大市场份额；靠规模化取得产业链中上游原材料的控制，获得话语权，集中整合资源的战略构想；某些行业存在实在难以解决的管控难题，如美容行业的服务部分。

对于初期只有独特的、创新性的产品的一些企业，其生存或发展的模式必须依靠短期内迅速建立规模才得以支撑的情况，宜采取以特许加盟为主的经营方式。此种模式的采用是帮助企业迅速占领市场份额，积累企业扩张所需的原始资本的最好方式。例如已经上市的餐饮企业小肥羊，在企业建立之初就是依靠此种模式迅速建立品牌知名度，并掘得第一桶金的。这种模式也为其后续的经营奠定了坚实的基础。可以肯定的是：小肥羊的初期重要目标便是获取后期支持企业发展的原始资本。

案例分析：从创业之初的1999到2002年底，是小肥羊的第一个高速发展阶段。由于对连锁加盟的认识还停留在表面，小肥羊创始人兼董事长张钢在这一时期更关注的是加盟店的数量，为此小肥羊在全国快速发展加盟店，最鼎盛的时候加盟店数量多达700家。在此阶段，小肥羊只以收取加盟费的单一赢利模式迅速完成了原始资本的积累，堪称是业界的美谈。

但上海超限战策划机构认为，虽然过多的加盟商肯定会出现素质参差不齐、对于小肥羊的品牌形象有一定的伤害的问题，但是，透过表面看本质，由于小肥羊将产品的核心配方牢牢掌握在自己手里，即使加盟商背叛或反戈，均不能对小肥羊造成致命的伤害。因为消费者走进小肥羊的火锅店，他所寻找的便是独特的羊肉味道，这是小肥羊区别于其他竞争对手最根本的利器。也是小肥羊在企业初期能够发展的根本所在。不像有些企业，在采取大规模的加盟之后，由于没有任何核心的产品力或控制力作为牵制加盟商的根本，多数加盟商反戈之后，另起炉灶，就会同原品牌展开竞争并对原品牌造成很大的伤害和威胁。很多美容行业连锁便是这样的现状。

大家更为熟悉的是另一个台湾美容品牌：克丽缇娜。其进入中国的短短几年间，加盟店遍布中国的大江南北，达到了近2000家的规模，营业额近6亿人民币，几乎赶超了在中国发展快30年的自然美集团。其精彩的地方便是采取了将国外直销的业务模式与美容行业传统的加盟模式结合的做法，即终端建终端，加盟商即是经销商，以一个呈几何级数的店面拓展速度成长。

因为克丽缇娜正是看到了美容行业顾客服务环节很难管控与标准化的复制，店面实际管理很难传承到位的行业特点，因此，它坚持走加盟的路子，并走出了独具特色的一条连锁之路。

那么，是不是处于以上发展阶段的时候，所有企业都应该采取特许加盟、只收取加盟费的方式来获得原始积累呢？

我们的答案是：不一定。还要考虑其他环节，比如：

选择因素之二：行业与产业链条中的利润构成分配

这一点我们以上海超限战公司所服务的一家连锁经营企业，来加以分析说明：

该企业是一家以医疗为主的服务型连锁机构，其在发展初期，在设定连锁模式的时候，便一直在考虑是采取直营还是加盟的方式来进行展店。

我们经过分析认为：因该行业与美容服务行业不同的是：产本的成本占到整个店面的经营成本是非常小的一块，远远低于传统的美容行业的部分。最为重要的是：其产品不能象美容行业中的产品一样，可以单独出售给消费者，即不能产生产品单独出售的营收。且单一门店的产品使用量远远低于美容门店使用量。如果采取特许加盟的方式，企业依靠向加盟商出售产品获得赢利的话，那么，企业所获得的利润占据整个产业链条的整体利润的比例就会非常少。所以，对于该连锁企业来说，不能单靠出售产品来赢利，还需将服务的获利包含进企业利润之中，才是最好的。因此，采用加盟的方式是不合适的。

因此，我们对该企业的建议便是采取折中的方式处理，即托管的变异模式，前文已经有所阐述，在此不再重述。

再比如，一般的餐饮行业，连锁企业总部主要以向加盟商出售产品的利润作为营收利润的主要来源，如小肥羊，因为单靠产品获利便是较大的一部分（除去加盟金的部分）。火锅店中羊肉的消耗量是很大的，则适合初期采用加盟的方式。

美容行业：因产品可以不通过服务直接出售给消费者；盟主与加盟商分别占据不同的利润层，门店主要以服务的利润为主（即产品增值的部分），而企业以出售产品的利润为主，因此宜采取加盟方式。像近几年发展起来的唯美度与克丽缇娜均是采取此种利润分配模式与加盟连锁模式。

被中国连锁协会评为2009年连锁行业美容类独占鳌头的唯美度美容连锁集团，在2007年，其模式被英国《金融时报》称为是一种西方没有的商业模式，但是在中国却发展得很快，很赚钱。

这里所谓的“西方没有的商业模式”，是指唯美度独特的加盟系统。该加盟模式打破了美容行业传统的靠加盟费与管理费作为企业主体营收的来源，而是采用了单靠向加盟商出售产品的赢利模式。即从本质上说，唯美度所遵守的便是连锁主体与加盟店各自设定自已的利润区的商业法则。

这一打破传统美容行业赢利模式的做法，其主要的赢利模式要求企业必须依靠网络的规模化来实现赢利，与之相呼应的是，如今使唯美度的连锁店已经发展到近2000家的规模。

选择因素之三：你到底出售什么样的价值给消费者（有形的产品、有形的服务或是结果的定性）

上海超限战公司所服务的某生发黑发服务型连锁机构，因其提供给消费者的不是产品本身的价值，而是服务的过程与最终的效果。如果采取全部加盟的方式，避免不了加盟商为了降低成本、赚取利润而不对消费者负责的问题。因此，采取由企业托管经营的模式，才能真正保证为消费者提供最有效的服务和效果。

选择因素之四：对于新进入市场的风险规避

对于某些国外企业，他们在选择初进中国市场的时候，更多考虑的是降低初次进入的风险，并把追求持续稳定的收益作为目标。因此，他们在选择连锁模式的时候，更多地体现出与国内企业的不同。它们多半以降低风险与试探式的进入方式为主。

我们所熟知的全球咖啡业巨头星巴克在进入中国的时候，并不是一下子全部铺开或大规模地开店，而是以放开式的特许经营的模式分别授权于北大咖啡（主要是北京市场）、广东美心星巴克（广东市场），允许其在上述两个市场开设咖啡店。其赢利方式只收取特许品牌使用费。即使对于接受咖啡文化很强的上海市场，也只是以占有股份5%的方式与台湾统一集团成立上海统一星巴克公司，进行直营店面的设立。我们可以把星巴克的动作理解为对于中国市场的初次试探。

另一个以日本为背景的7－Eleven连锁超市，对于中国市场的扩张方式初期，也是以与其它成熟市场不同的托管方式或反向释放经营权与管理权的方式，在中国进行了初次的试探。

一方面，7－Eleven本身对连锁便利超市具有全面系统的经营管理体系和经验，另一方面，如何在最短的时间利用闲散的社会资金快速占领中国市场，是7－Eleven的主要策略。所以，7－Eleven在初期所采取的连锁模式，就主要是以托管的连锁模式或反向的释放经营与管理权的模式，既充分利用自身在经营管理体系方面的经验，又充分利用社会闲散的资店铺资源，初次完成了在上海的布局。

继7－Eleven全托管模式之后，肯德基后来又采取半托管的连锁模式，求得稳定的扩张，在连锁模式上做出了创新。

与7-11不同的是，肯德基的半托管模式，是在将店铺的全部经营与管理权交给到加盟商之前，其新开门店的经营与管理均由肯德基相关的管理人员担当，直至此新开门店实现赢利之后，才交由加盟商自行打理。

从7－Eleven和肯德基的案例中，我们可以看出，企业在发展连锁模式的时候，最重要的原则便是要实现利益各持续的、稳定的收益，无论是针对肯德基还是加盟者本身，大家求的都是共赢的局面。因为，毕竟盟主最大的一笔收益来自于加盟店本身的销售收入。只有加盟者赚钱了，企业才能赚钱。

选择因素五：不同市场策略衍生不同的连锁模式

企业在选择连锁模式的时候，还需要考虑直营与加盟模式的配合比例与区域化平衡的问题。企业在发展初期选择连锁模式的时候，并不是全部以单一的直营或加盟的方式进行，而是以直营模式与加盟同时进行，并形成一定的配比。同时，还应根据不同区域的现实状况、不同加盟商的经营资质与水平，对直营与加盟的配比进行调整，才可能更合理、更快地运营市场。即在强调快速的时候，更需要的考虑的是规划的合理性。

这种规划的合理性，大体上可以做如下考量：

1、企业应根据主力市场、非主力市场、边缘化市场的不同定位，而在连锁模式方面作出区分，企业进入市场，并不是一鼓作气，而是有选择地经营。

上岛咖啡就采取了在不同区域有多种连锁模式的策略，其在不同的区域分别会有直营、特许加盟和与加盟商参股的方式并存的模式。这就说明上岛对不同市场有不同的重视程度，并根据加盟商个体及单店潜力的不同，提出了不同的解决方案。

2、建立样板市场，从而对于发展加盟起到示范的作用

在主力市场，采用直营模式，快速建立起样板市场，这样对于采用加盟模式的非主力市场的发展可以起到促进的作用。如我们所熟悉的如家经济型连锁酒店，其在发展连锁模式中的策略是：每到一个新的城市，最先开始的便是直营店的规划与建设，待直营店产生赢利且品牌效应出来以后，才开始大规模地发展加盟店，这样，可以以直营店的示范作用，吸引加盟商的进入。

3、鉴于企业人力、经营管理能力的缺乏，可以考虑在以加盟为主的区域，采取直营穿插的方式，对加盟店起到重点管控的作用。

有的企业虽然有些区域不是重点市场，但一定的加盟店中配以一至二个直营店，不仅在当地区域品牌的形象建立方面起到作用，还能在可控的范围内对加盟店起到关键管控的作用。

4、对于某些边缘化的市场，可以集中采取加盟方式，释放加盟的数量，快速建立品牌的知名度。

样的策略适合那些并不是主力市场的区域，而且对该市场进行粗放式管理，也不会对品牌形成大的负面影响的区域，这种区域，就可以采取单纯地为了追求规模而大量以加盟的方式迅速占有市场。

五、 下面以特许加盟模式为例，来分析不同主体的利益与职责分配的相关规律

在每一种连锁模式的背后，权利、义务、利润分配、费用支出与投资主体的所有制的设定均是贯穿整个连锁模式发展的主题。

盟主加盟者

权利与义务：1、 拥有对品牌的所有权；2、 有对加盟者经营与管理培训的义务，并可以收取一定的培训与管理费用；3、 有对门店提供产品或服务的权利；4、 有收取有息或免息的保证金的权利；5、 拥有对门店的所有权；6、 拥有对门店的经营权与管理权；7、 有向总部进货的义务；8、 有根据总部的指导与培训进行经营的义务。

赢利模式：1、 收取品牌使用费；2、 收取加盟费；3、 收取管理费；4、 向加盟者提供产品或服务的差价。5、 向消费者提供产品的差价获取利润；6、 通过产品增值产生的服务利润获取收益；7、 对终端顾客控制而不断产生的赢利点。

费用支出：1、产品的成本；2、管理人员与企业运营。3、 门店的运营成本；4、 人员、房租与其他费用。

其中，设计连锁模式的时候,对于赢利模式的设计是非常重要的一个环节。最好的原则便是与加盟者占据各自的利润区或不要影响加盟者经营能量的释放，即是各自互不侵犯各自的利润段。

否则，就会影响到加盟商的经营积极性。

比如，有些连锁企业在连锁初期设定利润模式的时候，会从加盟者经营的营业额中分得一定的比例持有，并以品牌使用费、管理费或权利金等名目，采取多种方式收取利润，这就降低了加盟者经营能量的释放。如我们所熟知的麦当劳与肯德基，前者各项的收费占据每个门店加盟者营业额的17－22%左右，而后者只有8%左右。自然前者的加盟者对于营业额的增长的积极性不如后者。因此，这也许就是肯德基的店铺数量在中国远远超过麦当劳的一个关键因素。

又比如，台湾休闲茶餐厅的代表性企业：一茶一坐，便是对加盟者采取门店销售收入分成的方法，也导致了很多以加盟商自行管理的单店营业额远远不如直营门店的现象（当然也会有其他的原因）。（直营门店的年度单店营业额：1000万/年左右;而加盟商自行管理的单店:800万/年左右）。

六、随着企业进入不同的发展阶段，连锁模式也应随之而变

中国中、小型企业因受到自身条件、基础的影响，在前期追求规模的时候，往往凭借独特的产品力或服务力等1－2个亮点牵引着整个连锁体系的运行以及整体市场的扩展，那是因为，企业初期的规模还在成长中，规模的大小还没有受到因为体系不健全或管理不到位、人员素质不到位而产生的束缚。此时，问题不显露，并不代表问题不存在。但随着企业的发展与市场环境的成熟,连锁模式的改变也应该应时而变。

比如,小肥羊就从初期的“加盟为主,直营为辅”的连锁模式战略转向了2006年的“直营为主,加盟为辅”的方式.并且为了严格控制加盟者的条件,从过去的以数量激增的总代理加盟方式转向了单店的加盟方式,并通过信息化的建设对加盟商进行了严格的管控。

已进入快速发展阶段的小肥羊连锁体系，目前直营与加盟连锁体系的比例已经发生了很大的变化。目前，小肥羊的直营店面占据到整个体系当中的55％－60%左右，除了加盟店面之外，小肥羊还与加盟商进行合股或参股的形式增强控制权与管理权。最为重要的是以企业现在的规模，追求稳定的、可持续的成长能力是企业现在的主要目标。

另一个近几年在中国美容行业崛起的企业-----唯美度美容连锁集团,便是另外一个典型的、以不同的阶段采取不同连锁模式的案例。唯美度发展的初期采用传统美容行业惯用的加盟模式和可控制的加盟商管控体系，在短短几年时间，在全国发展了近2000家的美容连锁院。

之后，唯美度获得了风险投资的资本注入，便开始回购效益较好的加盟店，这就是被业界普遍美誉的“加盟直营化模式”，即将大量的加盟店以高于当初加盟商投入的成本收购或入股，变身为直营专控店或参股的加盟店，以获得集团上市的资本整合。

另一个很具有典型性的案例，便是一直以直营、托管为主的快餐连锁巨头麦当劳与肯德基，近期却加快了大力发展特许加盟的脚步。因为，他们已经意识到，在品牌日益成熟并具有相当高的知名度与忠诚度的中国市场，房价日益高涨的城市化进程来临，地产资源再度成为大家竞相掠夺的外部稀有资源，伴随着对中国市场的深度了解和中国特许加盟环境的日渐成熟，两大巨头取消了单一以直营连锁为模式的扩张步伐的连锁模式，转而以直营和特许加盟的并进方式，以加快在中国市场的扩张。

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