一、行业形势和趋势分析
目前基本上全球所有的汽车品牌都进入了中国，在全球经济增速放缓的态势下，汽车业国际竞争国内化，国内竞争白热化，汽车企业的竞争环境日趋激烈，中国品牌生存形式严峻。2014年汽车新品投放中国市场达96款，即平均4天就有一款新品，另一方面中国人力成本在过去三年增长了六成，也将继续保持两位数增长，种种因素给国内汽车制造企业带来了巨大的压力。中国的自主品牌从2010年开始基本上是一个下滑的趋势，长安由于前几年基础的夯实，所以这几年表现略为好一点，没有下滑，而且在增长。从2000年长安就开始在海外建立大量的研发基地，去获取新的技术。2002年在意大利建立了自己的设计中心，2003年在英国建立了自己的动力设计中心，2006年在美国、在日本分别又建立了自己海外营销中心，其目的主要是获取那些高端的人才，利用他们的知识和技术能力来帮助我们做自主开发。尽管长安这条路走得很艰苦，但我们一直走的是正向开发，最终能够掌握一些核心技术。应该说现在汽车行业最关键的核心技术是298项，对于长安来说现在已经控制到的，即是能够掌握到的大概有270多项关键技术，还有几十项随着汽车行业进入互联网以后一些新技术的进入，在短期内还无法获取的时候只有外包。
另一方面移动互联网时代给汽车行业带来的影响也是不容忽视的，大数据帮助企业精准营销、客户定义，特别是产品定义，因为自主品牌一定要做好产品的定义，如果没有好的产品定义，汽车发布上市之日，可能就是你销量持续下降的时候;其次是智能化，无论是生产线的智能化，还是产品的智能化，对于企业来说未来的需求都是非常大的;还有就是移动互联;再就是利用云计算充分发挥先进的一些工具来提高研发和协同能力。
其次，中国大面积推进智能化城市实际上也给汽车行业带来了很多的商机。一个是汽车产品功能不断的升级换代，越来越多高新技术的应用。第二个就是汽车未来对城市的影响，大家都在说汽车对城市的污染，实际上随着智能化城市和智能汽车的出现，我相信污染也好，交通拥堵也好都能得到相应的缓解。
调研表明，企业只有持续的创新转型，才能保持基业长青。作为汽车企业，转型的核心我认为在一下几个点：首先是人，有的企业想转型，想转基于移动互联的很多东西上去，但一个核心的问题是人的问题怎么解决。像阿里巴巴，基本上他们的雇员绝大多数都是大学生，而我们传统汽车制造行业则是初高中生居多。想要转到互联网企业，如果人的技能不能达到要求，转型一定会受挫;其次是IT能否与企业自身的产品、服务、客户、管理相融合。IT和管理的融合已经是今天必须要做的事，过去IT仅仅是一个工具、一个手段，今天已经不仅仅是一个工具或一种手段，现在我们提出的是双驱动的管理理念，管理要驱动变革，实际上IT也应该驱动变革。
二、长安汽车转型策略与实践
1、长安汽车的基本情况
长安汽车1862年诞生于洋务运动，已走过152年的光辉历程，70年开始军转民，1984年，正式进军汽车领域，3500万元起家，2009年成为国内汽车行业第一阵营，四大之一。2013年，销售汽车212万辆，同比增长20.7%，高于行业6.8个百分点;其中，自主轿车销售38万辆，同比增长66.1%，高于行业55个百分点，自主品牌增速第一。2014年一季度，长安汽车销售67.3万辆，同比增长21.9%，高于行业13个百分点。
长安汽车现在在全国有8个生产基地，17个整车和军工场。我们在全球大概有五国九地的研发体系，支撑着整个产品的开发和投入，包括在中国重庆、意大利都灵、英国诺丁汉、美国底特律、日本横滨、中国上海、中国北京建立全球化的研发体系，实现全球24小时不间断开发。长安在国家认定企业技术中心中，长安汽车自主研发实力排名第七位，自2009年，连续6年三届居汽车行业排名第一位。实际上自主品牌进入自主轿车的时候是2006年，短短五年的时间已经突破了60万，今年预计超过60万的产销。
图1 长安汽车国内产业基地布局
2、长安汽车转型升级的策略与实践
就整体而言，长安汽车是通过管理提升、深度信息化、移动互联创新、人力资源持续领先等措施，达成提高效率、减少浪费和提升竞争力的目的。具体来说转型升级的策略包括以下几点。
策略一：管理体系建设管理体系一体化。长安的IT部门叫管理信息部，首先把管理放在了前面，我们原来有九个处，其中两个处一个做管理创新，一个做流程改进，另外七个部门是为IT做服务的，所以说长安是以管理先行的。当初作为国有企业我们有大量的红头文件，长安要想走出国门，不可能向海外基地输出红头文件，而在国内的八大基地、17个工厂里，用红头文件管工厂是管不住的，只能用程序文件或者管控标准去管理。因此我们首先做了一件事情，就是去红头文件，然后进行统一的规范，统一的标准，打造一个统一的公司管理体系，任何地方都必须执行这个标准或体系。我们每年会开展管理的审计，和其他审计部门不一样，现在我们更多的是管理审计，更多的发现管理中的一些漏洞和风险，来完善和建立标准程序文件。其次是标准，我们有很多分子公司觉得自己的效益很好，但是有的公司不服气，但是打开里面的所有数据一看，他的班车、人工成本、单车然动、单车工时消耗，把单车算下来，确实可能拿到好产品的那家分子公司没有拿到稍微次点产品的公司管理得好。所以随着一体化管理的推进，考评的问题得到了很大的解决。一体化带来的结果还是数据标准的统一，由于数据标准的统一，长安也能利用数据控制差异，为管理和决策创造价值。
策略二：信息化。首先运用数据控制变差，平准资源，应用数据进行管理和研判未来。
简单举例来说，长安汽车2008年从ERP数据里面抓了大概五年的数据做了一个基本的分析，分析结果给了决策者。当决策层拿到这个数据以后非常吃惊，看到了公司管理必须要做一些变革。2010年长安生产了170多万台车，有接近100万台车是我们的自主品牌。但是那一年日产同样生产了400万台车，他的物资品类8万个，长安生产100万辆车，16个物资品类。我们产品的标准化、零部件的通用化程度没有人家好，成本都比人家高，这怎么去竞争？所以利用数据帮助公司、推动公司的一些变革，这是必须的，但是对于一个管理部门来说确确实实难度比较大。其次管理与IT深度融合以及核心业务IT全覆盖，从而贯通业务主线数据(信息)流。IT组织架构设计理念：管理先行，IT融合。围绕核心业务按需构建企业11大类核心应用系统，其中处理好业务流与数据(信息)流的关系是关键。
策略三：人力资源领先战略。按照以人为本，人才牵引，人才支撑事业发展的思路，长安汽车确定了人力资源领先的战略目标，建立科学的选育用留体系，最大限度地发挥员工的能力和水平。
策略四：拥抱移动互联，提升企业竞争力。主要指的是基于产品的虚实结合打造产品智能化与实时在线 ;基于制造的虚实结合，建立柔性制造、数字无人工厂;基于渠道的虚实结合，实现传统营销渠道与互联网虚拟渠道相融合;基于组织的虚实结合，实现职能模式与项目制的融合;基于服务的虚实结合，拓展服务链，打造服务型制造。
长安汽车的转型实践主要包括构建全球在线协同研发、OTD系统建设、数字化制造以及系统建设等。
构建全球在线协同研发：基于PDM在线研发，共享单一数据源，提供实时准确的数据，支撑五国九地、7x24小时在线协同研发，提升协同效率10-30%。
OTD系统建设：长安汽车自2012年开始推进渝北工厂OTD项目，经历了管理导入、全过程透明、模式变革及复制推广三个阶段。从计划的作业点、时间点两个维度进行细化，最终至单车状态，以达到作业时间和作业对象在各个业务环节的一致性。同时从经销商端、承运商端、建立可承诺的预测和交付。借助先进的IT系统，横向贯通各业务环节，保障各环节作业信息的一致性;纵向细化作业数据，并从企业内向经销商、供应商、承运商延展。建立业务逻辑运算规则，将细化后的大数据按业务规划建立逻辑层次结构，以提升各业务层作业效率。
数字化制造：通过自下而上、标准化、有纪律的活动节奏使时间和数据的有效利用贯穿整个组织，建立标准作业E化系统，提升JPH。开展工位平衡和人机工程分析。
最后想说的是，传统企业串行势在必行，平台经济是汽车业未来的发展趋势。另一方面，基于移动互联，社交人力资源管理将是长安又一重点。基于iChangAn平台，升级人力资源E-HR系统，打造社交化人力资源管理 。聚焦共享、社交关系、智能化分析、云管理能力的建设。再就是基于大数据，提升精益管理水平。其实未来的企业，我们现在谈的还是以流程驱动组织，但目前所有的互联网企业基本上是以数据驱动的企业。传统的企业也有很多数据，但是我们还没有走到那一步，所以我们怎么用数据来驱动企业，用数据说话，用数据来获得进步，哪怕是0.01的进步。能用数据标识出来，就体现出企业精准的决策和管理，为企业带来更多的价值。
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