对于者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式（Business Model），在业务逻辑或叫业务规则（Business Rules），在战略落地的路径（Roadmap），在战略组织绩效（Strategic Performance），在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务：Business Process Management（流程管理软件），这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。
很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。
最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己：到底什么是流程，更进一步反问：流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。
流程的实践
有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么？说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考：如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。
辩证的看，就是这样：政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的；反过来业务流程也在塑造人。为什么？我们准备产销协同会议用的市场竞争力分析报告，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析；当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析：竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台；当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析：为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品；当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。
这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。
流程是有灵魂的
这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题：它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间？抑或是为实现更高标准的客户满意？有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。
流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。
流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。
流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗？
流程应该被管理。流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程（营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等），它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人（Process Owner），即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。
流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。
流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史；未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。
流程就是业务
综上所述，流程是什么？其实读者自己就会有答案：流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导到领导，而是从客户到客户；流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略；流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。
6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上最大的破产保护案。
消息发布后的24小时内，输入通用破产的原因，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会；有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。
面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号目标就是通用。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一！从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的丰田生产方式（Lean Production）。
业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么？
再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话：凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。
市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的最后一根稻草。
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