从国内企业ERP实施的效果来看，大部分是很不理想的，很多企业都是效率有所提高，但是很少看到实质性的效益，投入与产出极不相称。

            很多人说，国内企业的ERP项目已经步入理性与成熟阶段，在我看来，这只不过是一种假象，离真正的理性与成熟，应该还有很远的一段距离。

            这里重点谈谈，企业在做ERP项目时所存在的两个问题。

            问题一、缺乏一套有效且实用的ERP实施方法

            现在谈到ERP实施方法，大多是站在ERP厂商或者管理咨询公司的角度去说的，却很少有站在企业的角度来讨论ERP实施方法的。正因为企业缺乏自己的实施方法，导致在做ERP项目的时候不知从何下手，只好把ERP项目托付给ERP厂商或者咨询公司。从实际结果来看，这种做法并没有帮助企业实现预期目标。

            好比，家长把孩子送到学校，如果身为父母没有一套自己的教育孩子的方法和体系，而是把孩子的教育完全托付给学校，这样能把孩子教育好吗？答案是很难的。一个优秀孩子的培养，除了学校教育之外，父母的教育方法和以身作则，起着非常重要的作用，这就是为什么同一个老师教出来的孩子，有的优秀，有的平庸，平庸孩子的家长能怪老师没教好自己的孩子吗？当然不能。

            对于ERP项目也是同样的道理，经常看到这样的现象，同一批顾问拿着同一套软件去同一个行业的两个类似的企业实施，一个效果很好，而另一个却效果很差，原因在哪里呢？效果差的企业自身应该要承担主要责任。

            我们经常讲，方法对了可以事半功倍，方法错了就只能是事倍功半，这就是为什么很多企业投入了大量的人力、物力和资金，可就是做不好ERP项目的原因，因为缺乏好的ERP实施方法。

            企业的ERP实施方法，主要包括两部分，就是ERP实施战略和实施战术。战略有问题，就不能做正确的事情；如果战略没有问题，但是战术有问题，就不能把正确的事情做好。

            很多企业的ERP实施战略是有问题的。比如有些企业一旦启动ERP项目，就开始去找ERP厂商，去选型，这是不对的。正确的做法，应该是先做好ERP培训。先把ERP培训做好了，才能为下一步的需求分析、ERP选型以及项目实施打下坚实的基础。

            前期培训的另一个重要目的，就是要修正企业员工的ERP观念，尤其是中高层管理人员的ERP观念。通过修正观念，进而改变各级员工的思考模式，这是把ERP实施好用好的核心基础，毕竟ERP项目是一个关于人的项目，如果人的观念和思维不改变，想做好ERP项目就真的很难。

            在企业的ERP项目中，另一个常见的战略性错误，就是没有培养好企业自己的ERP专业人员。很多企业花大把钱请一大批顾问到企业来实施ERP，认为这样做有两个好处，一是可以少占用业务部门的时间，二是可以把ERP项目做得更好。这是完全错误的做法，实际结果是，ERP厂商或者咨询公司赚到了实施费用，并且还培养了自己的顾问。对于企业来说，是支付了大笔的实施费用，而自己的用户在系统上线以后，却还是两眼一抹黑，这是企业想要的结果吗？

            很多企业的ERP实施战术，也存在很多的问题。比如如何搭建好ERP项目的组织架构、如何组织好企业级的ERP学习、如果做好软件网络版软件网络版的选型工作、如何制订好ERP项目的进度计划、如何用好ERP项目的外部顾问等等，如果企业的这些实施战术有问题，那么企业能把ERP实施好吗？答案还是不能。

            总而言之，任何企业要想把ERP实施好用好，就一定要有一套自己的实施方法，一定要有一整套基于企业自己的现状所制订的ERP实施战略与战术，而ERP厂商或者咨询公司的实施方法，应该只是企业自己的实施方法里面的一部分。

            问题二、缺乏对ERP应用技术的全面理解

            ERP的应用技术，主要可以分成三部分。第一部分是计划，主要包括销售与运作规划（SOP）、主计划（MPS）和物料需求计划（MRP）；第二部分是流程，重点是产供销三大业务流程；第三部分是财务，重点是往来账和成本管理。

            现在很多企业把ERP实施的重点，放在了第二和第三部分，而忽视了最重要的第一部分。ERP的核心是什么？是最后一个字母P，也就是计划（Plan）。忽略了计划模块的实施，导致企业上了ERP之后，只看到了工作效率的提高，却没有看到多少效益的提升，比如库存水平没有降低、生产缺料次数没有减少、准时交货率也没有提高，为什么会这样呢？因为只有用好了计划模块，才能帮企业做好这些事情。从互联网运用的角度来说，如果企业没有好的计划，那么就很难通过互联网与上下游的客户以及，进行高品质地沟通。

            为什么企业用不好计划模块呢？主要有两个原因。

            第一个原因，中美信息化的发展道路是不一样的。美国企业是从MRP开始，到MRPII实现与财务的集成，再扩展到ERP。而我国企业的管理信息化是从会计电算化开始，然后再扩展到财务加进销存软件网络版，现在基本就处于这个阶段。如果国内的计划功能还很不完善，自然ERP厂商就不会向客户传授多少计划管理方面的知识。美国人眼中的ERP是SOP/MPS/MRP，而我们眼中的ERP是财务加进销存软件网络版。

            第二个原因，大部分中文ERP书籍，很少去谈计划管理。几乎所有的中文ERP书籍，在谈到SOP/MPS/MRP的时候，都是一带而过，仅涉及皮毛。比如我经常会谈到美国ERP顾问写的两本书，一本是JohnF.Proud写的《MasterScheduling》，最新是第三版，将近700页的篇幅，只谈一个话题，就是告诉企业如何去用好主计划。另一本是CarolPtakis写的《Orlicky’sMaterialRequirementsPlanning》，在2011年已经更新到最新的第三版。在国内很多人大呼MRP不实用的时候，美国人却把这本经典的MRP书籍更新到了第三版，是MRP真的不好用吗？应该是我们不知道怎么用吧。介绍SOP的书籍，美国市场上就更多了。反观我们自己，关于中文的介绍SOP/MPS/MRP的书籍或者资料有多少呢？应该是凤毛麟角了，这就是差距，我们还需要自欺欺人吗？

            怎样解决企业在ERP项目上存在的这两个问题呢？关键还是要学习。

            企业自己去摸索这些ERP实施方法或者ERP应用技术，是不现实的，只会浪费企业的时间与金钱。