HM用双供给链平衡效率与成本，ZARA则凭借极速供给链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。

        HM竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点

        淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，HM的巨幅海报吸引着每个路人的视线。这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，HM的宿敌——西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。

        在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和HM的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7％，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4％的获利率。作为欧洲最大的服装零售商，HM在过去5年中，营业额增加了100％，分店数量增加了75％，每股盈利增加了262％，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。

        “做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（leadtime，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，HM的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。

        ZARA和HM，这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供给链。让ZARA引以为傲的是极速供给链，即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹般地保持了15天的极速；而信仰“时间、品质和价格”三合一的HM则采用了两条供给链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

        双供给链

        和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让HM赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30％－50％”。

        ZARA用“极速”供给链打天下

        在HM推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，HM陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供给商。

        如何与这些分布在各地的供给商建立紧密联系？HM采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供给商之间的关系，及开拓新的供给商。“生产办事处要确保找到合适的供给商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”HM在的一位工作人员说。

        基于采购成本的考虑，HM将60％的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供给商。

        “并不是所有产品的前导时间越短越好，我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时，HM集团的CEORolfEriksen却道出了其独特的经营策略。

        这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，HM设计了两条供给链：管控亚洲生产的高效供给链、管控欧洲生产的快速反应供给链。HM内部采用名为OFS（OfferFollowupSystem）的信息系统跟踪供给链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供给商，HM的高效供给链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供给商之间的沟通往往通过email进行。在这条供给链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

        “HM给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了HM的供给商名录。和给别的国外品牌代工不同，HM只和加入其名录的供给商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。

        华源主要为HM提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，HM给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“HM将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”