当销售规模达到一定程度时，企业能否找到生存下去的支点，完全取决于其供应链的强弱好坏。

            管理不只是拼命压价，关键是制造商要为供应商提供信息服务，信息共享、相互支持，使利益各方共赢共生。同在一条链上，要么是利润，要么是死亡。

            光惯了脚的人总是认为没有穿鞋的必要。只有当他们踩中了一块玻璃渣，在被刺痛之余，才会意识到穿鞋的好处。穿鞋是如此，供应链管理之于企业运营，又何尝不是如此？

            尽管已经意识到供应链管理是一条增值链，但是，目前销售网络、和医药系统建设的热度未退，而全程供应链管理在企业流程建设上还未引起全面的共鸣。

            中国企业的发展经历了三级跳。改革开放后，从抓开始，进入生产制度建立的第一阶段；20世纪90年代中期后，提倡市场经济，开始了以消费为导向的第二阶段；现在，企业更多地关注顾客因素、价格因素，对价格竞争的极度敏感，将使企业自然滑入供应链管理阶段。

            有的企业冀望于通过价格联盟打消价格竞争。殊不知，美国在上个世纪就通过企业实践证明，价格联盟都是失败的，价格竞争是必然的，只要搞市场经济就无法避免价格竞争，靠行政手段维护价格也是根本不可能实现的。民航票价不是在一落再落吗？垄断价格毫无意义，关键是降低企业内部成本。在下一阶段，能够在竞争中压住阵脚的企业，一定是内部管理成本低的企业。要经受住价格竞争的考验，企业应把全部力量投身到供应链中，梳理涉及成本的所有环节：通过战略采购和对供应商的管理降低采购成本，通过物流管理降低物流成本，通过内部管理降低销售成本。

            当销售规模达到一定程度时，企业能否找到生存下去的支点，完全取决于其供应链的强弱好坏。中国企业在供应链管理上有巨大的潜质可挖，其实供应链管理绝大部分体现在企业内部管理上。

            采购环节的挖潜能力巨大，中国企业的采购成本保守估计降低10%-15%根本没问题。很多企业的老总都认同其可能性，但问题是如何通过建立现代企业制度实现成本的降低。企业采购部门往往存在复杂纠结的利益关系，推行变革最大的阻力是利益管理。虽然老总的改革意识强烈，但下面的积极性不高，因为存在暗箱操作。这就看企业最高层能否有魄力变暗箱为明奖。在通用电气中国公司，付给采购人员的工资是非常有吸引力的，当然其指标也是苛刻的，每年必须降低10%的采购成本。

            首先是采购部门的制度建设。一方面通过组织架购管理供应商，让制度制定者和谈判者分开。在采购部门大家都很愿意从事谈判和招标，但这只应是一部分人的工作，另一部分人员要对供应商的资质、水平、能力、产品价格进行完整的评估，对成本（包括供应商的成本）进行评估。另一方面是从策略上进行保证，用战略采购的方式对内部采购流程细化。对要采购的原材料、零部件进行分析，哪些是有谈判能力的，哪些不具备谈判能力，从战略高度控制供应商，这对企业很重要。第三要从考核层面管理，从各方面进行考核。

            经过从供应链角度疏通管理，采购成本的降低对企业成本的贡献是巨大的，尤其是对零售、汽车、装配等行业，因为他们的采购量庞大，这些行业都应适时地引入战略采购。

            第二块可供挖掘的成本是物流，其中最大的瓶颈是仓储成本过高。目前中国以销售为主导的企业存在一个很大的误区，往往把物流部门作为支持性部门。为保证销售成功不能断货，最简单的方法就是存货，只要有仓储空间就存满货，销售能力是500件，却可能存了1000件。

            中国企业的仓储通常有3个环节，有的前店后库，大区设仓储中心，总部还有一个更大的仓库，每个环节都沉淀了大批库存。所以，库存成本的降低，是整体供应链成本降低中最易产生效益的环节。

            有一点很值得中国企业注意。某政府部门曾委托毕博咨询作过一项调查。外方经常抱怨中国的物流成本太高，但该部门经过考察确认，中国的运输成本、人工成本、仓库租赁成本等都较国外低，中国物流成本高从何来？

            毕博请了20家中国企业，10几家外国企业座谈后发现，双方存在很大的物流统计和物流认识落差。中国企业物流成本的核算全部按发生成本计算，包括运输、仓储、人工、车辆费用等。而在国外企业的成本核算中，产品在库存中就占用了资金，造成库存的持有成本，而中国企业认为库存产品早晚会卖出去，不构成成本因素。

            国外企业首先会对产品库存设定标准，如某一产品只能在仓库中放置3周，超过3周就转化为机会成本，须折算成库存持有成本。按此核算，中国的物流成本因之高涨。国外企业的库存周转率如果是3周，中国企业很可能是3个月。一个全国销售的企业，在全国的每个仓库里停滞一些库存，将是多么庞大数量的产品积压和资金占用！我曾经遇到一个企业，13亿的年销售额却有9亿多库存，这就是中国企业活生生的现状。

            积压产品过多还会变生出一个大问题，市场变化太快，而且销售对突发事件的反应是敏感而脆弱的。一旦销售受阻，只能削价处理，这对正常的销售又会造成冲击，带来恶性循环。

            现在，很多管理方式都从物流成本出发改变制造流程。比如过去，毛衣的生产工艺是先染好线，再经过配线，织出不同的花色。现在工艺流程完全改变了，所有毛衣一律用白线编织，然后按市场需求染色。

            在装配行业适用EMS（ElectronicManufacturingSevice，电子化制造服务）生产模式，就是把原材料配置好，运送到物流便利的区域进行装配，然后通过快速运输送到销售地出售。很多地方在大搞物流园区，如果只把它当作仓储集中地，这样的园区是低级的园区。EMS生产模式完全可以放置在物流园区，如空港附近，方便原材料和空港的转运。

            国内某知名汽车制造商的老总曾经十分标榜自己管理供应商的模式。它的零部件供应商在其制造基地附近兴建了大量仓库，以满足它及时配送的需求。这位老总对这种模式非常满意，不仅到货及时，还省去了自己建库的大笔费用。实际上，羊毛还是在羊身上，供应商的仓储成本肯定会计入产品成本，造成这家汽车制造企业的零部件采购成本含有大量水分。

            好的方法是，制造商按流程把计划提前告之供应商，由它按需将产品按时配送到门，这才是双赢的模式。这就是供应链管理，其核心是共赢。管理供应商不只是拼命压价，关键是制造商要为供应商提供信息服务，信息共享、相互支持，使利益各方共赢共生。同在一条链上，要么是利润，要么是死亡。

            IT是一场耗钱的“游戏”。很多企业非常重视IT，舍得在软件和系统上大把花钱，项目只要挂上IT的招牌钱就不是问题。但企业的很多问题并非出在IT上，IT只是一件趁手的工具，业务本身才是企业的根本。如果业务流程没有梳理通畅，IT也无能为力。

            可是，很多企业不愿意对业务流程“动刀”，觉得我们运作得很好，没必要。最大的制约因素是，企业并没有意识到上已经存在的“癌变”。如果信息化不和业务流程优化链接在一起，上百万、上千万的IT投入都不会产生效果，只能是白投入。管理的梳理是为提高管理的整体有效性，而IT提高的是效率；只有有效性和效率同时提高，企业才能持续发展。指望IT带动管理有效性是不可能的任务。

            这就像我们发E-mail，通过IT的辅助，信息得以快速发送，但发出的“有效内容”呢？完全取决于管理。很多企业在做医药进销存时购买了人力资源管理模块，内容很复杂，包括绩效评估等等。但大多数企业根本没有因此把建立起来，只有制定好企业绩效管理标准后，模块才能真正运作。并不是买了模块，插上电脑就能自动管理了。

            中国企业还有一个通病，就是项目之前作决策时很随便，遇到阻力作不下去时又轻易地停掉。这对企业是最不利的，打乱了整个企业的运作和人心。在国外，企业通常会作出慎重的分析，平衡利弊后才去实施，所以国外企业实施成功的机会要大得多。而我们的企业相比过于随意，经常处于调整状态，对人才流失、业务运营都会造成负面影响。

            有人错误地认为流程梳理，也就是制度建设能帮助企业提高效率，这是自欺欺人。建立制度后，企业效率变慢了，官僚了，因为所有事情都要按部就班去做。一些外资企业的老总表示，与所冒的风险相比，官僚是值得的。企业涉足风险的可能性降低了，不会因为某位高层的变节，随之带来震动性的人事更迭和经营动荡。制度的作用就是控制风险，评估企业投资，避免投资危机。

            流程带来的管理效率降低目前还没有对治的良方。20世纪80年代，就有美国企业尝试改造，但无一例成功，因为靠流程自身无法自行提高效率。90年代后，IT出现了，信息化帮助流程效率提高的目标真正实现，使有效和效率完美结合在了一起。

            所以，供应链和信息化是最好的相关链接。在供应链管理中最为关键的是信息传递。但很多企业是以部门为主进行功能性管理，如仓储部、物流部、采购部，这些部门的横向信息沟通往往是阻塞的。所以，已有很多前瞻性的企业如GE、FedEx都成立了供应链部门，进行跨部门的协调，行使管理中心的功能，其作用关键是协调能力，而不是盈利能力。

            目前，大部分中国企业还滞留在占领市场、扩大销售水平的艰难爬升阶段，其战略要求甚至是不计成本的扩张。而当销售乏力，扩张出现平台的时候，再意识到供应链成本是块可挖掘的黄金，回头路的代价就很高昂了。