为什么老师敢骗人？

        《华为人》报曾刊登过这样一篇小品文，说的是 鸡蛋问题,我当时纳闷，一个高科技公司，为什么闲谈宫廷的鸡毛蒜皮？

        小品文说的是光绪小皇帝喜好吃鸡蛋，一天要吃四个。四个鸡蛋在光绪时期也就十二三个铜钱而已。而御膳房狮子大开口，开价整整三十四两银子。光绪有次与他的老师翁同龢闲谈，说道：鸡蛋真好吃，可这东西这么贵，翁师傅你能吃得起吗？翁同龢深知其中猫腻，知道是内务府的人虚报冒领，但又不便直说，只好推脱道：回皇上，臣家中或遇祭祀大典，偶一用之。否则不敢也。

        翁同龢为什么敢昧着良心说瞎话，还在于他知道光绪不会出宫调查一番。

        这样一来，光绪皇帝吃鸡蛋就可以吃掉一万二千四百一十两白银。内务府通过虚报帐目，低价买进，高价卖给皇帝，冒领银两大肆贪污的现象有多严重和普遍。清朝内廷一年用掉四五百万两白银，也就不足为奇了。

        很多一线的信息不是不会报，而是不敢报。不是文字会欺骗人，而是掌握文字的人会欺骗人。

        组织随着业务之成长，开始层级化，组织的指挥跨度拉长，往往出现信息被层层的官僚过滤之现象，最终到达CEO的信息绝大多数是喜事,与一些不关痛痒之小事，这种报喜不报忧的文化，会很快形成低效率的官僚体系。很多读MBA的老板经常会犯如此低级的错误。这些年，我们的一些企业家热衷于去宾馆、热衷于去各种论坛，唯一忽视的地方，是市场一线。

        正确的信息来自哪里？来自终端

        在一家超市里，有一个有趣的现象：尿布和啤酒赫然摆在一起出售。但是这个奇怪的举措却使尿布和啤酒的销量双双增加了。这不是一个笑话，而是发生在美国沃尔玛连锁店超市的真实案例，并一直为商家所津津乐道。原来，美国的妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后要为孩子买尿布，而丈夫在买完尿布之后又要顺手买回自己爱喝的啤酒。

        格兰仕微波炉怎么打败海尔的微波炉。其中一条原因就是格兰仕的德叔善于到一线去。前几年，德叔每年跑市场不下几万里，经常和导购人员对话，通过沟通，他发现一个很奇怪的现象，深圳等开放发达一线城市低端产品走货快，而山西、河南等经济条件差的县城反而高端产品走货快。如果坐在办公室里怎么也想不到现实会是这个样。正是到一线走得多，在西部地区开发出很多高产市场。

        他的万里行不仅掌握了大量的重要信息，更激励了前线员工。很多导购员就是因为一次对话，一次握手，一次敬酒，激动好几年，打败了海尔的导购员。正是到一线多，老板沟通的语言鲜活，一线人员爱听。

        真正的火力来自哪里？来自一线

        2002年前后，全球海运进入周期低谷期，加之9?11的影响，几乎所有这个行业的公司都不盈利。世界航运巨头、百年老店马士基公司实在撑不下去，把矿石运输船队贱卖了。有一位企业家，正是在这个背景下，他到市场一线调研。在一家炼钢厂，他发现了一个细节：由于国内住房改革，各地房地产市场开始快速复苏，钢材越来越紧俏。紧俏到什么地步呢？一些钢材经销商为了能早点拿到货，用麻袋装现金，去钢厂等货。凭借自己专业知识和对航运市场的研究，他敏锐判断：中国将大举进口铁矿石了。于是，他趁市场不好、船舶租金已降到历史最低的契机，大举租入远洋货船。2003年，他自有船只有64艘，而租入运营船舶就高达200多艘。不久，随着国内钢材需求火爆，铁矿石进口量的高增长，他们公司当年盈利54亿元。三年时间不到，成为世界最大的散装运输船队。

        在第一线，看得最清楚，感受最深刻，压力最直接。偏偏我们一般传统的组织设计上，位阶最低、经验最资浅的员工被摆在最前线，反而经验越老到，权位越高的人越是在组织金字塔的顶端，他们听不见炮火声，感受不到急迫性与压力，慢慢的就成为阻碍进步与效率之官僚组织。

        公司的层层制度规章，往往会让第一线员工不愿意做决定，不敢做决定！

        策划的力量来自一线

        淮海战役，师长一级的基本都在前线。

        刘伯承元帅被誉为战神.他指挥作战有个特点：只要条件允许，一定要亲自去战场看地形、侦察分析敌情。他打仗的把握，来源于对敌我态势全面周详的分析和判断。

        第二次世界大战期间，时任德军师长的隆美尔在前沿侦查时，通过望远镜观察到法军阵地上经常出现一只波斯猫。谁能养这么昂贵的猫呢？他由此推断出，在猫的栖身之处有个敌人高级指挥所。德军迅速集中火力，一举将其摧毁。事后证明，这确实是法军的要塞指挥中心。

        让一线员工呼唤炮火出自华为老总任正非。

        各级领导的正确的决策，一定来源于对市场准确、全面的把握。要想知道梨子的滋味，必须要亲自尝一尝。要想准确全面了解把握市场，你必须亲自倾听市场一线的声音、感受一线的炮火。

        领导、高级管理者去一线倾听炮火，是工作方法，更是工作态度。因为，只有这样才能掌握第一手资料，为战役、战术层面的决策提供支持。

        让一线呼唤炮火和到一线去倾听炮火,根本的是要建立一种以市场为导向的机制

        现在，很多企业高层管理者习惯于从研究机构和专家的研究报告、提供的市场数据中了解市场。殊不知这些报告和数据不仅往往滞后于市场，而且，经验告诉我们，也多有偏颇，只代表一家之言。

        要想准确、及时，还是要直接倾听市场的声音。三星电子的总裁每次到中国视察。一下飞机，既没去饭店、也没有去景点，而是一连跑了几家位于北京不同区域的沃尔玛、家乐福超市。在超市中，他一面细心查看产品摆放，一面个个的问超市服务员：我们那些产品好卖，都是什么人在买；那些不好卖，为什么？

        今天，不论是小企业还是大企业，都不能仅从主观的角度去看市场，而应该从它的客观实际来了解市场。企业应该将高层管理者到一线倾听声音作为一种企业文化固化下来，只有这样，才能将自上而下的战略指导和自下而上的快速反应结合起来，才能更好的把握机遇，驾驭市场，赢得市场竞争的胜利。领导的时间在哪里，企业的重点就在哪里；企业的工作重点在哪里，企业的战略就在哪里。

        前线的信息必须贯穿整个组织

        传统的官僚组织最忌讳越级报告，事实上反对越级报告是各级官僚为了保护自己的位置、掩护自身之缺失之自然反射行为。为求公司营运之效率，管理者一定要建立允许越级报告之适当企业文化，绝对不要让第一线信息只是层层过滤的往上传达或命令被层层放大的往下宣布。组织扁平化可以杜绝这类现象，现在科技发达，电子邮件的操送与密件功能，可以很容易的实现越级报告与越级指挥之功能。其实，越级报告是为了争取时效，可以快速的将紧急信息传达各层级之相关领导，以便能迅速的做出反应。越级指挥其实也是一种对各级主管之指导，并能较快的得到一致性之看法，对重要的事情，快速采取行动。

        要建构一个快速反应、以客为尊之组织，就必须要创造可以让一线直接呼唤炮火之文化。