在企业中，由於经理们在教育文化背景的差异，对管理用人的理念差异很大，这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。对新招员工，经常是一位经理非常满意，赞不绝口，另一位经理认爲一无是处。由於招聘原则不一致，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，首先应建立起一个大家公认的招聘原则。

        招聘中应该本着什麽原则呢？第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。

        准确的原则

        所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应徵者的工作表现，因爲招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。

        很多人把准确招聘理解成判断应聘者是否在夸大自己的长处给面试官造成错觉。因此，他们把面试中大部分精力都用在观察应聘者是否在说假话，讲话内容是否前後矛盾上，忽略了对应聘者真正能力的观察。根据美国的统计，50％的应聘者在面试时都有意无意地夸大自己的能力。因此，当你发现一个面试者无意中夸大自己的长处时，应该从正面引导对方，使他回到现实话题中，但不用过多对应聘者夸张的描述纠缠不休。

        准确判断应聘者的能力不是一件容易事。面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行爲面试法”（BehaviorBasedInterview）。即通过考察应聘者过往的行爲经历，判断他／她究竟具备哪些能力。你在面谈询问应聘者的过去行爲事例时，应了解事例的来龙去脉───即事情发生的背景；应聘者的行爲表现；及其行爲所导致的後果。事情发生的背景是解释爲什麽应聘者会采取这样的行动，而应聘者的行动本身是了解应聘者怎样面对这种环境的挑战，其行爲所导致的结果则勾勒出这种行动所産生的效果。只有这样一个完整的行爲事例才具有说服性和代表性。

        公平的原则

        公平就是确保选拨制度给予合格应徵者平等的获选机会。要做到公平，就应注意以下两点：

        （一）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有後台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。

        有效的标准用人条件应该准确地反映了岗位的需求，同时能够帮助正确筛选出合格的应徵者。现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试，这些考试题大多和岗位要求无关。这些标准就不是有效的用人标准。

        （二）同一职位对所有应徵者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作爲录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽，对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，对在着名公司工作的候选人面试时盘问得比较松，而对在小公司工作的人面试就非常严格。

        认同的原则

        认同是指应徵者和公司在选拨过程中对相互价值趋同的认识。在选拨过程中，无论做出怎样的决定，如果应徵者和公司能达成一致的认识，双方都将从面试过程获益。

        每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种做法未必妥当，往往会起到得不偿失的效果。由於应聘者在工资上和企业没有达成认同，即便他接受了工作，他也很可能在开始工作之後再继续找其他的更理想的工作。

        很多民营企业招聘外企人员失败也是由於这个原因。外企人员的薪资要求一般都很高，民营企业本身的薪资水平通常达不到这麽高的程度。一些时侯，民营企业爲了吸引人才，咬着牙答应了外企人员的薪资要求。但这个外企人员真正在民营企业工作的时候，双方就容易産生很大的问题。