尽管社交工具也会制造一些杂音和混乱，但很少有别的工具比它们更能赋予领导者们以权力，让他们能够强化自己的组织。

             数字技术的发展和它们在组织机构中的广泛运用带来了巨大潜力，有望为各个级别的员工赋予权力。社交媒体和协作工具不仅打开了一扇门，可以让人们更快速、更广泛地进行知识共享，同时还可以实现跨级对话，打破壁垒,以及实现自我组织。大数据和分析学让中层和分散的远程管理者有权做出决策，抓住商机，从而提高组织的效率和灵活性。

             但是，如果整个组织范围内不理解什么有利于业务、什么不利于业务，这些数字工具也会变得非常危险。授权，无论以什么形式出现，都需要在目标、战略意图，以及决策权的界限上保持一致。否则就可能导致困惑，行动上自相矛盾，引发混乱。

             精明的CEO们常常采取以毒攻毒的策略，在组织内部有效地使用数字媒体来创造他们所需要的这种一致性以及共同的目标。我们的研究发现，精明的领导人通常会做下面这三件事：

            【1】参与全球对话

             或许把每天源源不断的电子邮件、推文和帖子称为对话有些奇怪，但实际上，它们确实是对话。协作软件和一些手机App可以让这些对话把几乎每一位员工连接起来，同时以前所未有的广度来扩散信息、下放权力。精明的领导人不会因为担心谁能接触到什么信息而束手束脚，相反，他们都认识到，信息能够赋予员工力量，推动业务向消费者进一步靠近；认识到，一旦打破了对重要信息的封锁（或者减少重要信息的丢失），就能有效地加快决策过程；认识到，公开可见的对话可以避免浪费精力，甚至可以激发创新。

             微软（Microsoft）IT部门的领导者就利用一种分析软件来监控部门在Yammer协同空间中的实时热门话题，借此把握整个组织的脉搏。微软称，它的目标是实时理解人们的情绪，作出反应。Oblong Industries’Mezzanine这类分析工具就可以把多种数据流引入高清显示器中，轻轻松松就能实现组织、操作、归档，以便日后调用。

             聪明的领导聆听时能够预测、决定对话的发展方向，所采用的方法则是插入一些问题，以此激发、或者改变对话的走向。Salesforce.com网站CEO马克贝尼奥夫（Marc Benioff）经常积极参与对话，目的是为了激活团队，了解眼下程序员和顾客正在用什么方式测试公司产品的。他的目标在于，树立一个有存在感的形象，能可靠地代表他的身份，他的主张。这样，在一个由自治团队组成的去中心化世界里，人们就能够制定策略，做出决策，解决模糊的问题。

            【2】利用全球网络

             CEO们需要选择最有效的影响力渠道来创造联盟。有意思的是，在这一点上，组织机构所具有的一个古老又严肃的特征借助社交媒体重新显示了它的重要性，这就是非正式网络。众所周知，一些最有影响力的人通常不会出现在正式的组织结构图中。然而，许多人不知道的是，研究人员进行社交网络分析时发现，自己组织系统里的核心联络人（也就是人们了解信息、寻求建议时去找的那些人，换句话说，就是具有影响力的人），高管们甚至连一半都说不上来。

             在数字企业中，这些不为人知的另一半成员最终可能会对重新决定目标、意图、界限的方向发挥至关重要的作用。用不了多久，企业领导者就可以利用与Facebook和LinkedIn中提供的工具类似的工具来发现、利用组织内部的影响力网络。了解真正的核心联络人意味着，公司领导可以更快地把信息传达到更多的人，远比在全公司范围内进行邮件轰炸有效。

             除了需要了解组织网络中谁是谁，公司领导者们还需要警惕个人关系网中可能存在的盲点。有时，个人网络可能会隔离领导的存在感。根据一项对某家跨国医药公司的研究，这家公司美国子公司领导们的个人网络都偏向于熟面孔：也就是来自相似职能背景、属于同一级别、文化或者属于同一性别的人们。他们这样的人际网络阻止了不同的、有争议的消息进入，同时也妨碍了他们向外传递重要信息的能力。当今时代，劳动力日趋多元化，差异性成了创新和收益的一个来源，领导者们已经无法承担自我割裂，隔绝于构成公司组织的人际网络所导致的代价。

             同时，在当前的人际网络环境下，每一个人都能核实事实，因此，信任成了达成一致行动至关重要的因素。正如联合利华数字媒体高级副总裁Luis Di Como告诉我们的那样，一旦领导者冒险上线，真实性就至关重要：真实性必须在你的网络形象中占据中心位置，这样才能赢得共事者的信任。

            【3】深化对话

             大家都很清楚，一个领导是否有能力用令人信服的方式清晰地阐述战略重点，决定了一家公司是朝着一个共同的方向迅速前进，还是不停地原地打转。然而，牵引力取决于领导者的思想是否丰富，是否让员工容易理解。社交媒体新出现的一种用途是一种新型的领导力思维导图，它本质上就是CEO的主要战略思维模型，而且这个模型在组织内无处不在。

             思维导图模型从20世纪80年代就已经流行起来，最初是一种可视化技术，可以让人们组合自己感兴趣的话题，比如一些人使用电脑的虚拟桌面创建各种各样的活动和想法。如今，程序员们用数码插图取代了原始的手绘图。数码插图与数据库相连，可以轻松地读取、查询。TheBrain.com网站CEOHarlan Hugh告诉我们，思维导图很快就会发展成为富媒体通讯的工具：我可以导入我的想法，另外一个同样参与这个话题的人就可以从我的分析中得到裨益。

             到目前为止，思维导图最大的缺点就是，建造一个大脑、让它保持实时更新所花费的时间。然而，语义软件和非结构化的数据分析工具让我们有望通过扫秒演讲、备忘录、博客条目等内容自动生成思维导图。广义上来讲，可以打造出领导人的大脑，供员工进入、探索。一旦领导人能够通过数字技术共享自己的思维，领导人们不用亲自到场就可以向员工提供自己的真知灼见，甚至是智慧。

             言下之意显而易见：精明的领导者们充分利用数字科技，围绕对公司业务的一致理解，激活整个组织。一旦领导者们利用社交媒体参与到组织内部的对话中，识别出哪些对话能够产生出最大的能量或情感，他们就可以优化分配自己的注意力和干预，取得更大的影响。一旦领导者具备了参与社交网络的能力，他们就能像一位交响乐指挥家一样与自己的组织互动，也就是说，根据实际需要，实时进行微妙或者直接的互动。一旦领导者们甚至可以在不用到场的情况下，同时与很多人分享他们对某个问题的想法，组织中的所有人就都能更好地理解公司的发展方向以及背后的原因。尽管数字媒体有时也会制造一些嘈杂和混乱，但很少有工具比它们更能赋予领导者以力量来强化自己的组织。

             本文作者罗伯特J汤玛斯目前担任埃森哲高效能研究所和埃森哲战略人才组织董事总经理；

             本文作者亚艾瑞特希尔维斯通目前在和埃森哲战略人才组织任董事总经理，主要负责领导力和人才研究领域。