一、绩效的概述

1.绩效考核的概述

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。

        2.影响绩效考核设计方案的因素

第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。

        第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。

        第三，绩效考核体系本身缺陷性。

        第四，考核指标设置的合理性。

        第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。

        第六，绩效沟通的有效性。

        3.研究的意义

第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。

        第二，提高水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。

        二、企业绩效考核现状与问题

1.绩效考核现状

企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。

        2.绩效考核存在的问题

第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。

        第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效指标，采用相同的考核周期，一方面增加人力资源的工作任务，另一方面不利于找出绩效中存在的各种问题。

        第三，考绩结果未进行强制分布，考核等级分布不合理，致使得各等级员工比例模糊，既缺乏激励性，又缺乏压力和竞争意识，不利于员工工作绩效的提升。

        第四，考核内容不够全面，侧重于经济指标，对管理工作的考核没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估。

        第五，考核主观性比较强。各等级没有具体的考核标准，难免会受到个人主观偏见、近因效应等因素的影响，使得考核结果缺乏客观性、公平性和准确性，考核结果难以被员工接受且找不出绩效中存在的真实问题。

        第六，员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。

        三、绩效考核方案设计的几点建议

1.设计原则要明确

第一，以企业整体的战略目标为中心，强化绩效考核与公司战略规划和人力资源规划的关系，整合绩效考核的重要流程与机制，使绩效目标上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标。

        第二，按分层分类的设计思路进行绩效考核方案的设计。把企业绩效考核层级分为企业公司整体层级、部门层级和公司员工三个层级进行绩效考核体系设计。所谓分类，主要根据工作岗位的工作性质、工作内容的不同进行区分。

        第三，实施定期回顾和周期考核相结合的方式。绩效考核不仅仅限于期末的考核和统计结果阶段，还包括期间的绩效沟通、绩效指导等环节，这样形成一个封闭的周期性循环往复的完整体系，真正体现出绩效考核体系的特点和对绩效改善的重要作用。

        第四，考核内容要突出重点。

        2.设计目的要清晰

第一，增进员工的公平感，提升员工工作业绩。

        第二，实现合理的人岗匹配。通过对员工的考核，准确了解员工的真实工作能力、工作潜力和工作业绩，从而实现对现有人员进行科学合理的配置，并做好企业的人力资源规划。

        第三，帮助员工改进工作。通过对各岗位员工绩效考核指标体系、考核标准和指标权重的科学合理的设计和与员工进行双向沟通，让员工更加明确自身的工作目标，科学的引导员工的工作，从而提升员工的工作业绩并带动公司整体业绩水平的提升。

        第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。

        3.绩效考核方法要科学

为保证考核结果的科学合理性，企业通常采用以下几种典型的绩效考核方法。

        第一，平衡记分卡―BSC.与传统的绩效考核工具相比，平衡记分卡强调实现四个平衡：财务和非财务的平衡，短期与长期的平衡，前置与滞后的平衡，内部与外部的平衡。

        第二，关键绩效指标―KPI.KPI是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，它是个人绩效和组织战略目标的连接桥梁，源自于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量；重点衡量企业的经营活动。

        第三，目标管理法―MBO.McConkie 认为它是一个管理过程，以制定目标为起点，以目标实施的最终考核为终结。目标管理注重“统一”，不仅强调工作和人的统一，也强调个人目标和组织目标的统一；注重成果第一的方针。主要特征是员工参与管理与自我控制相结合。

        第四，360度绩效考核法（全方位绩效考核法）。360度绩效考核法是指从与被考核人员有工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，全方位、多维度地对被考核者进行绩效评估的过程。通过对这些信息的了解，能够对周围的实际情况获得客观清醒的认识。由于考核角度多元化，使得考核结果更加客观且能多角度反应被考核人的绩效情况。

        4.注意事项

第一，增进员工的公平感，提升员工工作业绩。

        第二，实现合理配置，将合适的人员匹配到最合适的岗位，并做好企业的人力资源规划。

        第三，及时反馈，帮助员工改进工作，提升企业整体绩效。

        第四，为企业员工培训计划的制定、企业薪酬管理和人员变动管理提供科学合理的依据。绩效考核结果应该得到充分有效的利用。

        总之，企业绩效考核是一项复杂的工程系统，需要不断地进行创新、发展和实践。本文只是结合自身工作实际，对本行业的绩效考核体系现状进行研究与分析，找出存在问题及原因进行改进设计，论文中所提出的指标体系以及所采用评价方法还需要经过严格意义上的实践检验，来看其实用性、可推广性。也希望对施工企业的绩效考核起到一定的借鉴作用。