一、知名领导人和学者对领导力的不同解读

            1、世界著名的人类学家玛格丽特•米德曾说：永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。

            古今中外无数的事实说明了这一点，比如说，美国若没有林肯领导了美国的南北战争，维护了美联邦统一，美国就不会在19世纪成为世界头号工业强国，同样，中国历史上如果没有毛泽东，共产党就可能不会执政。在解放战争时期，共产党当时的策略只要错一点点，就不会有后来的全国胜利，无论是象王明那样左或者象陈独秀那样右，都不行。因此，假如历史上毛泽东不存在，可以合理地推论是，蒋介石统治中国直到七十年代末。那么蒋介石统治中国到70年代末会是个什么样子呢？台湾有位网友曾写过一篇文章，题目是：假如中国没有毛泽东，他在文章中假设中国没有毛泽东，而是由蒋介石来做国家领导人的话，他根据蒋介石的人格特质、中国国民党政府当时所处的内外部环境，从中国的版图、社会治安、军队和国防建设、土地分配、工商发展、体育事业等几个层面分析下来，得出的结论是，如果中国没有毛泽东，那么中国现在就是菲律宾或者印尼的样子。大家若有兴趣，可在网上把这篇文章找来看看，这位网友分析的很客观也很透彻。

            从林肯和毛主席的身上，我们印证了玛格丽特•米德的说法，一小部分的领导对其统帅的组织的发展和取得成就的大小，起到了关键性的作用，这个组织可能大到一个国家，小到一个企业。这也是领导力这个话题在企管学术界和培训界能成为热门话题的主要原因。

            2、通用汽车副总裁马克.赫根在他著名的《新世纪的领导力》的演讲中，他对领导力的认识中曾这样说：世界上最好的领导者也是最好的交流者。世界上最好的交流者会把复杂众多的目标转换成为简单难忘的术语让人们行动。

            他这段话又让我想起了毛泽东，毛泽东无疑就是这样一位最好的交流者，毛主席语录被国际公认为二十世纪世界上最流行的书，在改革开放初期，台商曾把毛主席语录作为西进大陆，经营大中国的唯一圣经，在台湾版的毛主席语录的扉页上是这样写的献给对这个世界还有梦想的人，我们现在重读毛主席语录之所以还这样心潮澎湃，是因为我们依然能从星星之火，可以燎原的话语中受到鼓舞，而这只是万里长征的第一步会让我们懂得了什么是谦虚，而敌人有的，我们要有，敌人没有的，我们也要有。原子弹要有，氢弹也要快。管他什么国，管他什么弹，原子弹、氢弹，我们都要超过，我们从这句话中看到了无人能敌的勇敢和豪迈，能从好好学习，天天向上的话语中很容易读出慈爱。

            马克.赫根还说如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。从马克•赫根的这段话中，我们看到了他对领导力的认识中关注到了领导者的品德要素，这在现代流行的领导力话题中是不多见的，但却是一个人能成为领导者的最基本条件。

            3、举世闻名的领导力专家，有着领导变革之父美誉的约翰科特曾这样说道：我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。

            他这一说法与领导特质理论倡导的观点是一致的。领导特质理论是20世纪初期盛行的领导力理论，有关学者在研究中发现，多数成功的领导者在智力、精力、自信、与任务相关的知识等生理和个性特征上与追随者有明显的差异，所以得出了一个基本观点：领导者是天生的，而不是后天培养的。领导特质理论在二战以后曾遭受过广泛的批评而不被人重视，但随着安然丑闻、通用汽车养老金之弊等这类案件的发生，引起了人们再次对领导特质的极大关注。

            领导特质理论带给企业的的启示是，培养一支卓越的领导团队，要赢在领导人才的选拔阶段。现代的一些人才测评技术，如果被企业学习掌握并加以应用的话，可帮我们有效的解决科学选拔人才的问题。

            4、张瑞敏说领导力是创造活力氛围的能力，领导力形成的基础是领导者对各项规则能以身作则。他认为，在一个团队中，领导者光说不练是产生不了影响力的，追随者不是听你说什么，而是看你做什么，一个领导者坐下了，追随者就会躺下了。

            二、领导力的定义

            从以上多人对领导力的阐述和他们关于领导力的著作中，尽管对领导力的定义各不相同，但都有一个共同思路，那就是社会影响。

            在组织管理学中，对领导力做出的定义是：领导力就是一个社会影响过程，在此过程中，领导者寻求下属自愿参与到实现目标的努力之中。

            从这个定义中，我们可以看到，领导力显然不是借助权力，动用权威，来让部属对自己分担的目标负责，而是能让员工自愿对目标负责，这是衡量领导有效性的唯一标准，领导者能否做到这一点，要看他能否给到追随者三感。一是重要感，即让下属感到所从事的工作是重要的和有意义的；二是社团感，领导者能帮助他化解人际关系冲突，能给到鼓励，与其他成员能围绕团队目标展开分工和合作，从而使他对团队产生归属感，使他由衷的发出感叹：啊，我终于找到组织了，不再是只飘零的孤雁。三是兴奋感，即人们从参与工作中能享受到自我实现的成就感。

            三、领导和管理的区别

            在现实中，企业从上到下各级主管都是即扮演领导者的角色，又扮演管理者的角色，这两种角色分别要求不同的一套活动或职能。这二者之间的区别如下：

            1、从职能上看：

            领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。

            管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

            2、从和部属的互动关系来看：

            领导者和下属的互动为①用愿景去鼓舞、激励他人自愿追随其身后②用授权使大家分工合作③用高超的沟通技巧化解团队冲突、为员工提供情绪支持④用无私来指导员工的成长。

            管理者和下属的互动为①寻求员工对计划的行动承诺②注重行动计划执行过程的控制③定期稽核员工执行的结果，及时发现和解决问题注。

            3、从对组织产生的影响来看：

            领导力能催生变革和对变革的成功起着决定性的作用。约翰.科特经研究得出的结论是:企业变革的成功与否,领导行为起着70-90%的关键作用,而管理行为只起着10-30%的作用.

            管理的有效性对组织目标达成有着重要影响,同时也决定着组织内部工作环境的秩序.

            四、企业培养高领导力管理团队的价值何在？

            就这一章节的内容，我在另一博文《卓越的领导者能给团队带来那些不同》中有详细阐述，有兴趣的可找来看看。

            五、企业组织提升干部领导力水平的五步骤

            第一步骤：确定组织领导力培养和提升的目标

            尽管不同组织的领导力培养和提升目标是不同的，但领导力培养和提升的目标，主要从以下四个层面去设定

            1、愿景规划及战略制定能力提升目标

            经过培养，领导者能够对客观环境的变化具有敏锐的洞察力，能有效预测经营形式或者是环境的变化趋势，形成分析问题或分析市场的独到方法。

            2、团队建设方面的目标

            能较准确的预测和选拔组织发展所需要的人才，为员工能力的提高积极寻找机会，满足组织发展的需要；能够采取高效的激励措施，提高员工的积极性和满意度；能较好的宣传贯彻企业文化，使员工对企业有归属感，最终达到团队成员能将组织利益和客户利益相联系，在组织和客户之间建立起长期稳固关系的目的。

            3、业务目标方面

            能及时对员工的绩效表现作出有效的反馈，能激励员工不断挑战更高的绩效目标。没有绩效，就没有追随者。

            4、决策能力培养目标

            有较强的计划能力；面对机遇时，能及时作出调整资源使用计划的决策，当经营目标不可能实现时，能迅速做出决策终止计划；面对危机时，能够决策并采取一系列行动去应对危机、化解危机。

            第二步骤构建构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容

            企业在构建领导力模型时，需要关注以下两点：

            （1）能支撑战略。

            （2）能体现自己企业的文化

            中外无数企业的实践证明，每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长，优势的企业文化是一个企业最宝贵的精神财富和经营优势。IBM董事长小托马斯.沃森曾说：一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多。

            一个企业的文化，也是公司考核和评介员工的标准。企业最高领导者，是企业文化的最主要体现者。企业文化的养成，首先需要高层领导做出表率，然后企业各级管理者也要成为恪守企业价值观的标杆，这样才能共同带动全体员工形成企业文化。这种文化实现的过程，也是领导力的体现过程。

            第三步骤：用业绩与价值观认同矩阵来选择领导力培养对象

            很多企业在选拔储备干部的时候存在一些误区，有的是凭借员工对企业价值观的认同，有的是单凭业绩，这两种方式都不合理，避免这种情况发生的做法是：以员工对企业价值观的认同程度和绩效两个方面为科学基准，构建业绩与价值观的认同矩阵，再以此为根据，确定培养对象。哪些价值观认同高、业绩也表现卓越的人可作为高管的储备人才来培养，哪些价值观认同高而业绩中等、或业绩卓越但价值认同低的人可作为中基层干部的储备领导人才来培养。

            我们大家耳熟能详的牛根生用人法则：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。就是业绩与价值观认同矩阵的实践。

            第四步骤：选择领导力培养的途径和方法

            第五步骤：领导力培养计划的制定、实施与评价