数字化设计与施工的寰球三部曲

寰球公司经历了从二维设计到三维设计，从三维设计到三维协同设计的转变，并且还将借助三维协同设计技术实现了业务流程的优化。其间有过苦痛，也萌生过退缩的念头，但公司国际化的战略还是把他们推向了技术转型的风口浪尖。

Q：寰球公司三维设计起步于上世纪八十年代，到新千年之初，三维设计才全面普及，是否有过转型的痛苦?

王宁：有。1986年寰球公司购买三维设计软件，是国内最早应用三维设计软件的工程公司之一。当时公司领导非常重视，成立专门的研发团队，长期从事软件的客户化开发和项目应用支持，我也是其中的一员。在之后的15年里，虽然每年都有一、两个项目采用三维设计，但都没有形成生产力。期间我们购买和使用过Intergraph、AVEVA和Bentley的产品，但都没达到我们的预期，曾经有一段时间，我们想不走三维了，还是走二维吧，因为做三维成本很高，我们的很多人员又都不会。我们曾想过妥协，的确是一个很痛苦的过程。但是在2001至2003这三年中慢慢坚定了，因为寰球分别参与了中海壳牌南海石化项目和扬子石化巴斯夫一体化项目，业主要求同步使用国际主流软件，这给了我们不得不转变的理由。随着工程建设行业的快速发展和项目规模的超大型化，工程项目的合同额也有很大提升，这使我们在三维软件的普及应用上，得到了经费支持。正是这样的发展机会，解决了我们从二维到三维的过渡。

Q：2007年对于很多国内工程企业来说，三维设计刚刚起步，可寰球公司已经开始了三维协同设计。是什么驱动环球做出这样的选择?

王宁：寰球是一家国际性的工程公司，在承接海外项目过程中，我们意识到，现在国际市场上的三维软件是基于国外工程公司的工作流程、习惯来开发的。这与中国有非常大的差异，包括专业分工、设计方法。如果不去探索改变设计管理方法，我们不可能用好三维软件，与国外工程公司的差距恐怕会越来越大。

我们还发现，工程项目中最大问题在于各专业设计平台的不统一，这造成信息无法快速传递，极大地影响设计质量和工作效率。而对数据、信息的建立、修改和发布进行控制，保持数据的一致性，也符合客户和业主的要求。当然，提升工作效率和质量是我们做协同设计研究的一个持续性动力。

第三，我们想通过三维协同设计的研究，形成一个顶层设计，各个专业能站在协同设计的高度，从上往下看，在统一的规划下，考虑各专业系统应该怎样去发展。

最后一点，我们希望形成具有公司特色的、能够代表行业最先进水平的集成系统。

Q：能不能简单介绍一下三维工厂协同设计系统开发项目?

王宁：这个事情分为三个阶段，第一阶段是2007、2008年期间，我们对该软件系统进行了测试，评价在工程项目的全生命周期里，它是否具备协同和集成能力。第二阶段就是现在，我们将已设计完成的工程项目进行部分重建，检测各专业的数据能否在该系统里实现正常流转，能否形成数据信息共享，从而对该系统进行优化。第三阶段就是在真正的项目中应用实施该系统。

驱动三维协同：丰满的理想、骨感的现实

管理思想与技术的冲撞，公司内部的阻力等等因素都在阻碍着三维协同设计的推进，因为三维协同不是一个人的战争，而是像足球赛这样的协同作战。寰球公司在以怎样的视觉来看三维协同，决定着三维协同进程的成败。

Q：在您看来，寰球推进三维协同的困难有哪些?

王宁：主要是价值认识问题。石油业的三维工厂设计以管道设计为主，当时管道专业响应很积极，而电气、结构等其他次要专业对三维设计的理解认识还不够，认为三维设计对他们这些专业工作没有什么帮助，积极性就不高。

这在国外相对简单。国外工程公司责任分工很明确，严格执行工时管理。针对某项设计工作，是画一张二维图，还是画二维和三维两张图，是公司的决定，画两张图意味着两倍的工时。国外公司在报价既要为业主创造最大价值也要考虑相关工时，设计人员按分配的工时完成工作即可。而国内的工程公司普遍追求项目效率，从设计人员的角度，只要把工作做完就可以了，何必多花一倍的时间去做三维设计，因此对三维协同设计就比较抵触。

三维协同的根本，它不是一个人、一个部门的协同，是全公司、多部门、多专业的协同，这就需要公司高层对三维协同有清醒的认识，明确目标，并统一规划，积极参与。同时技术标准、项目实施能力、管理方法、工作习惯等也都影响着三维协同的推进。

Q：寰球公司从什么视觉来看待三维协同设计的价值，又有什么妙招来推动?

王宁：如今寰球的核心战略是为客户创造价值。我们认为，工程公司的价值体现在给客户创造的价值。三维协同能使工厂运维的成本降低，更好地管理工厂资产，持续有效发挥资产的最大价值，这就是我们能为客户创造的价值。

站在这个角度考虑，结合客户的实际需求，我们的设计人员会按照数字化工厂交付的数据要求，进行三维协同设计。这就是说，各专业都要从客户的立场出发，思考如何通过三维设计创造更大的价值，员工的工作态度也从原来的做完转变为如何做好，公司整体的管理文化也发生了改变，从单纯追求效率到现在更加注重质量和效益。

至于三维协同，寰球之前和Bentley合作过，研究如何把三维设计和更好地结合起来。因为从EPC的角度来说，对项目成本影响最大的就是施工管理。所以提升项目管理中的协同工作水平是寰球的努力方向。

将来如果有合适的大型项目，我会在设计阶段让我们的施工团队介入，利用三维协同平台收集设计中的数据信息，然后在它上面做测试和模拟。我一直觉得，实施一个工程项目，最好就跟玩游戏似的，经过模拟和反复测试，找到最佳方案后最后在真实环境中去实施，那么相应的效率和质量都是最好的。

面向未来10年，寰球公司需要一次跨栏运动

与五年前相比，随着国外工程公司对IT技术的深入应用，中国工程公司与他们的差距可能比现在更大了。要与国外同行比肩，寰球公司需要进行一次技术与管理的跨栏运动。而这正是寰球公司不断探索的课题。

Q：协同工作技术的采用，给寰球公司的海外业务带来了哪些变化?

王宁：我个人认为国外对于协同工作，还是非常重视的。它也是项目管理的基础。协同工作有内部协同和外部协同，内部协同就是我们的各设计专业之间，项目管理中设计、采购、施工各个环节之间的协同，外部协同是指我们项目组跟业主、等的协同。

现在一个大型项目往往会在多地办公，不同地点办公室的信息交换，与合作伙伴的信息交换，都需要有一个协同平台。而一些超大型项目或者国际性项目，往往不是由一家工程公司完成，可能需要几家联合办公，与国际接轨的软件技术和项目管理水平显得十分必要。

国外工程公司现在普遍使用协同技术进行文件交换，实现与客户、供应商、分包商等协调沟通。采用了三维协同技术之后，给寰球公司带来的不仅仅是技术水平的提升，还有管理思想的转变。通过和意大利、法国及其他国家的一些工程公司进行项目合作，可以完全满足用户的需求，也就是说在项目结束的时候，我们能够把工厂的完整数据提交给用户，允许用户随时随地快速找到他所需要的文件，而相关的项目消息我们这边也能得到及时反馈。现在寰球公司的建设项目遍及东南亚、西欧、美洲、中东的近20个国家和地区，承担了多项科技攻关任务，获得了海外业主的高度认可。

Q：您觉得与国外工程公司相比，中国石化工程行业的差距在哪里，未来应该走向何方?

王宁：中国工程公司与国外工程公司的差距与五年前相比，可能现在更大了。十年前石化工程行业的信息化水平在国内外都比较低，这几年随着IT技术的快速发展，行业信息化应用水平的提高，国外先进的管理理念和管理水平与IT技术有了更好的结合，国外石化工程行业取得了更快速的发展。

国内的工程公司多数都是从原来的设计院转变过来的，对施工管理方法还缺乏深入的研究，处于劣势。国内石化工程企业要想突破国际化道路上的瓶颈，要尽快提升管理水平和技术水平，并行推进协同设计和协同工作进程，才能最终提升工作效率和项目效益。

Q：在这场数字化设计与施工的变局中，寰球公司在未来10年将会走到哪里?

王宁：国外工程公司的经验很重要，可以让我们少走弯路。我们都知道国内工程项目，每天或者每周都要开协调会，会上吵架、骂人很正常，矛盾十分激烈，为什么呢?就是数据量太大，信息量太多，我们无法全面掌握，一旦出现问题，也搞不清楚是设计的问题，是材料供应的问题，还是现场施工能力的问题。施工单位和业主各说各话，推托扯皮，问题最终也无法解决。而国外的管理比较精细化，通过报表分析，用数据去说话，避免了无谓的冲突。所以寰球公司很重视项目的过程管理。

和Bentley合作，采用ProjectWise和Constructsim等软件技术，都是希望提升寰球公司的协同工作水平。寰球采用BentleyProjectWise平台，通过数年连续应用和开发，已经形成了有寰球特色的协同工作平台，并且在多个重要大型国际项目中获得重要应用，有效提高工作效率。

此外，为了真正发挥协同的作用，在寰球公司，所有的电子文件都使用电子签章，这也是和Bentley合作开发的一个产品，在寰球的项目上做了强化，避免了电子和纸张两条腿走路的缺陷，使得协同的效率有了更大的提升。

在协同工作这个领域，寰球已经做了十年的工作，取得了一些成果。面对未来，我们看清了方向，找到了感觉，这是最重要的。而且在这十年，对于哪些技术能够支持我们实现协同工作，有了一定的认识。我们相信，再过十年，寰球的协同工作水平会达到一个比较成熟的阶段。