客户愿意付钱的服务才是他真正需要的。换言之，凡是无法为企业带来利润的服务，就无法保证为客户创造价值，当然，也就不能指望客户能够真正满意。

错把服务当做弥补产品不足的手段

一些企业在意识到客户不满的同时，高举服务的大旗，却忽略了产品才是战略的中心，错把服务当做弥补产品不足的手段，错把客户服务等同于客户满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为客户创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。因此，服务带来的应该是增值，没有增值，服务就没有意义。

服务应创造独立的价值

我的一个同事买了一部手机，半年修4次，每次维修中心的态度都极好，派人上门取、维修期间给代用机、修好了专人送回来，全是免费的。但我的同事发誓说再也不用这个牌子的手机了。这家公司试图用优质服务去弥补产品的不足，但他们失败了。

不要用服务弥补产品的不足，不要提供一厢情愿的服务，你提供的服务必须具有独立的价值，而是否有价值只能由客户来评判。

成功地执行服务战略需要五个步骤：

第一步：了解并明确你的客户。

幻想留住所有客户是不现实的，企业应该懂得每个客户的价值，从而发展出越来越强的细分能力：从一般的人口群细分成为基于需求的细分，最终成为基于购买和优先模式的特殊细分。

企业必须以真正的客户为中心，重要的不是大客户，而是能让企业盈利的客户。所有的客户都应该享受服务，关键是要对每个层次的客户提供相应的服务，使服务成本和潜在收入相匹配。必要时甚至要剔除一些服务成本太高的客户。

因此另一个重要细分尺度是财务细分：了解每个细分部分的特殊客户带来的利润率。如果能够根据利润率区分客户，企业就能识别出他们最有利客户的特征，并决定如何经济地为每个层级服务。

如果你不对自己的服务收费，你永远不会知道你的客户的利润率。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心到底应该对谁服务。

第二步：确保你的客户认识你。

公司通过清晰的制度表达并积极实现服务承诺，能大大加强客户满意度。很多公司通常会走进一些承诺误区。例如有时候，公司认为让客户高兴非常重要，因此试图为客户做所有的事情。但是这个目标是不现实的，要想全都做好反而会导致公司在每个方面都做不好。

如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于客户想要什么，而应该是客户最重视什么，把公司的大部分力量集中于一两件与客户最相关的事情上。

另一个误区是不明确告诉客户具体的承诺，所以当他们没有满足客户要求的承诺时，他们会感到很惊讶。一旦公司的客户策略制定，就需要给用户一个重要概念：告诉客户自己的承诺并积极做到。

如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。如果不对自己的服务收费，也决不会有人关心客户最需要的到底是什么我只管做那些我想到的事就好了。

第三步：随时知道你做得好不好。

了解并且对客户满意度做出反馈需要企业的眼光超越历史和表面现象，公司应该观察客户对公司所作所为的反应（例如每个客户的投资收益率），以及什么因素影响客户满意度（例如员工流失率）。

客户愿意对你的服务付费，这就是最清楚的肯定，比任何市场调查都更加清楚有效。

第四步：要知道究竟哪里需要改进。

直接的客户回馈，无论好坏都是对市场趋势的了解，是形成新产品思想的最好来源。虽然看上去很荒谬，但公司确实可以从客户投诉中获利，不同意见者并不仅仅只是一个不满的客户。

经过持续记录并评价客户的不满、需求、回馈以及购买活动，公司能够找出未满足的需求以及潜在的问题，可以利用调查结果重新定义客户策略，并改进操作执行。

不幸的是，如果你不收费，大多数客户都不愿意告诉公司他们什么时候感到失望，相反，他们会告诉其他客户。付了钱的客户不一样，他们会来公司投诉。这一点很重要，投诉的客户给了公司改正的机会，采取改进措施能够潜在地保留有价值的客户关系，阻止负面的口头影响。

第五步：改进你自己。

客户满意度与股东价格相关联，这是一个真理。问题是企业中大多数人都不是股东，所以你需要一个办法强迫他们持续地、始终如一地关注客户满意度。最简单的办法就是迫使他们不断地寻找能让客户埋单的机会，客户埋单的同时也就清楚地告诉了你，你做错了还是做对了。

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