超大型工程项目管理实证研究

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超大型工程项目管理实证研究

科学技术是第一生产力,技术科学和管理科学是推动生产力发展的两个轮子。管理科学是对包括技术在内的各种生产资料进行优化配置的科学,在一定程度上讲,管理科学比技术科学具备更强大的推动力。工程建设的成功关键取决于项目管理,对像三峡工程这样一个超大规模的工程项目建设更是如此。由于三峡工程是中华民族的一个跨世纪工程,其论证研究又一直受到世界各国的广泛关注,其建设又是在我国从计划经济向市场经济转变且即将加入ＷＴＯ的条件下进行的,因此这样一个宏观背景十分特殊的超大型工程,其项目管理必然呈现一些独特之处,有必要对此进行系统总结和专题研究。1三峡目标、内容与任务　　三峡工程可以概括为:按一流的质量水准要求,在规定的时间和工程预算内,将有限的人力、财力、物力等资源进行有效的配置来建设一流的工程。管理内容包括技术、物质、资金、人事等各项内容,具体的管理任务则可以描述为:①三控制(质量控制、进度控制、成本控制);②两管理(信息管理、);③一协调(全面组织协调业主、设计、施工、监理、厂家等各方团结协作,圆满实现项目管理目标)。2三峡工程项目管理体制与管理机制　　三峡工程的建设是在我国从计划经济向市场经济转变且即将加入ＷＴＯ的特殊背景下进行的,因此其项目管理体制既要考虑适合中国国情,又要考虑如何与国际惯例接轨的问题。国际惯例是指国际工程界通行的承发包规则、管理体制和法律制度,包括国际竞争性招标ＩＣＢ规则,业主负责制,合同管理制,工程监理制,投标代理制,工程联营制,工程分包制,工程预付款制度,工程担保制度,工程保险制度,工程保修制度,工程索赔制度,工程调解制度。三峡工程项目管理体制跟国际惯例接轨的核心内容是四制,即项目法人负责制、招标承包制、建设监理制和合同管理制。以四制为基础,三峡总公司还建立了两大独特的管理体系,即技术服务保证体系和分项目管理体系,两大体系包括计划合同部、机电工程部、国际合作部、财务部和六大中心(水情中心、试验中心、测量中心、安全监测中心、金属结构检测中心、信息中心)等等,项目管理部包括厂坝项目部、航建项目部、右岸项目部、机电安装项目部、公共工程项目部等等,技术服务保证体系和项目管理体系按照矩阵式管理模式在具体的项目上动态地进行优化组合。　　从工程体制看,三峡工程建立了一套极具中国特色和三峡特色的分层管理体制和质量保证体系,即国务院设立国家级的三峡工程质量检查专家组———三峡总公司设立质量管理委员会和各项目部的质量管理队伍———监理单位实行旁站监理———施工单位建立三级质量检查控制体系。　　项目管理机制包括激励与约束机制、奖惩机制、协调机制(如会议协调)、冲突处理机制(索赔、调解、仲裁)。3三峡工程项目管理团队及团队精神　　三峡工程建设不仅牵涉到业主、设计、施工、监理、设备材料供应厂家等直接参建单位,而且还牵涉到地方政府、新闻媒体、金融保险、公安保卫、气象交通、移民环保等方方面面,工程建设能否成功很大程度上取决于各个方面的强有力协调与通力配合,必须发扬团队精神。团队精神实质上就是要求加强内部团结、外部团结和内部协作、外部协作,集中群体的智慧来研究解决工程建设中出现的各种问题。　　系统工程有一个著名的公式1+1>2,它表示的是整体可以大于部分之和。作为项目管理团队的领头人,项目经理的贡献主要应体现在充分发挥团队中每一位成员的作用,使人尽其才,减少内耗。本文作者认为:①使1+1<2的项目经理是一位平庸的领导;②使1+1=2的项目经理是一位合格的领导;③使1+1>2的项目经理是一位优秀的领导。　　三峡工程建设能取得今天的巨大成就,与三峡总公司内部、外部发扬团队精神,加强协作是密切不可分的。七年的实践也充分说明了团队精神对确保三峡工程建设顺利实施及推进总公司各项工作的重要性。4三峡工程项目矩阵式管理模式　　工程规模越大,越应采用矩阵式管理模式,三峡已形成矩阵式管理雏形。　　为了提高各项资源的使用效率并降低工程成本,以高级技术专家的使用为例可采用矩阵管理模式,即安排高级专家在不同的工程项目上巡回提供技术咨询服务。若将专家固定在单个工程项目上,则有可能出现人力资源的闲置。相反按矩阵管理模式,若某个工程项目需要专家,则可随时将其派去,服务完毕后再返回公司总部服务,如图1所示。5三峡工程项目管理现代化方法与手段　　超大型工程项目管理必须采用现代化的方法,例如采用工作分解结构(ＷＢＳ)和线性责任图(ＬＲＣ)。ＷＢＳ是将工程项目逐级划分成若干相对独立的工作单位,以便更有效地组织、计划、控制项目的实施。将项目管理组织机构中的各个部门单元跟ＷＢＳ中的工作单元一一对应,将它们并列使用,便构成了ＬＲ“事”相匹配,构成一个责任明确、分工协作、运转高效的管理体系,这就是本文所要极力推荐的项目管理方法。　　在此基础上,三峡总公司还配备了现代化的项目管理手段,如项目进度计划评审技术ＣＰＭ和ＰＥＲＴ及Ｐ3软件、三峡工程ＴＧＰＭＳ。花巨资建设ＴＧＰＭＳ,使各项管理工作走向规范化、标准化、程序化,这在国内其它工程是不多见的,但从发展的角度看,还应研制更高层次的智能型、交互式、集成化决策支持系统Ｉ3ＤＳＳ(Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ,ＩｎｔｅｒａｃｔｉｖｅａｎｄＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＤＳＳ),Ｉ3ＤＳＳ是一个面向决策者、面向决策过程的综合性决策支持系统。6三峡工程独特的技术管理决策体系　　三峡工程在可行性研究论证阶段就从全国聘请412位技术权威和专家,分14专题进行论证研究;在工程实施阶段,三峡总公司又从国内聘请了一大批著名专家组成技术委员会,作为总公司的高级技术决策咨询机构,并聘请两院院士、中国工程院副院长潘家铮担任技术委员会主任,总公司分管技术的副总经理和总工程师担任副主任。在过去的7年内,技术委员会为三峡工程的重大技术问题把关,特别是组织了对8个单项技术设计的审查,做了大量艰苦细致的工作;日常技术管理则实行总经理和分管副总经理领导下的总工程师及各二级部门分工负责制。在总工程师的指导或直接领导下,现场施工中的技术问题归口工程建设部,长远性的技术问题归口科技管理部及有关部门。总工程师在技术决策中起主导作用,定期和不定期主持召开总公司各有关部门分管技术的负责人会议,讨论技术问题并作出决策,重大问题提请总经理办公会议讨论决策。从现场技术问题管理决策看,建立了项目法人、设计、施工、监理四方总工程师联席会议制度,讨论工程施工中的重大技术问题,以加快技术决策进程。对关键项目和施工设备,还聘请国外知名公司做咨询监理。7三峡工程人力资源管理工程项目管理包括技术、物质、资金、人事等各项内容,每项管理都很重要,但实践中以何种管理为中心则有不同的做法,其效果自然也不一样。本文作者认为,任何专业管理都是通过人进行的,人是生产力中最积极、最关键的因素,故人力资源本身的开发及管理是工程项目管理的重中之重。工程项目管理必须以人为本、以人为中心。项目经理的主要精力不应放在具体的事务上,而应放在了解人、关心人、爱护人、培养人、激励人、尊重人、信任人之上,人与事的管理应以人为主。其作用主要体现在如何发挥其部下的作用或集中集体的智慧和力量之上。为此目的,项目经理必须充分了解、掌握并熟练运用三角形理论。心理需求三角形由美国心理学家马斯洛提出,他把人的需要分为五个层次,如下图所示。需要引起动机,动机支配行为。人力资源管理必须研究管理者和被管理者的心理需要、行为动机、心理特点和心理规律。有关研究成果表明,以人为中心的管理比以事为中心的管理更有成效,人与事的管理应将重心放在人上,而对人的管理不应侧重于“管、卡、压”,而更应尽可能地放在满足员工五个层次的心理需要之上。从强调对事、对物的管理转向对人的管理,是管理科学领域中一个划时代的进步。而把人作为一种使公司在激烈的竞争中生存、发展、始终保持生机和活力的特殊资源来刻意地发掘、科学地管理已成为当代先进管理思想的重要组成部分。这就是本文作者提出的人力资源管理理论新观点,即把人当作真正的资源来开发。人力资源管理理论的核心是如何开发人力资源和如何调动人的积极性。项目管理的失败,常常是由于公司总部和项目经理没能建立起一支强大的支持者和合作者的组织机构,缺乏对别人的了解和发挥所导致的。项目组的每个成员都想工作有成绩,希望被注意、被重视,他们是以实现美好的希望开始每天的工作,而项目经理的作用就是考虑如何让他们实现自己心中的希望。8三峡工程独特的物资设备管理　　三峡工程建立了一套独特的工程物资设备供应管理体系,即由三峡总公司对工程建设所需的钢材、木材、水泥、粉煤灰、油料和炸药等六大主材实行统一采购,并采用计算机信息系统进行调运。对主要物资生产厂实行驻厂检验,以保证原材料质量,而且长期大批量采购还降低了工程成本。另外由于施工单位资金匮乏,三峡总公司还结合工程实际引进了22亿元的特殊专用施工设备和先进施工工艺供施工单位采用,以确保施工质量和工程进度。9三峡工程独特的财务管理三峡工程财务管理除具备其它工程项目的共性外,还专门组建了三峡财务公司吸收各成员单位存款,并受委托向施工单位提供周转资金贷款。财务公司通过资金运作,降低工程建设资金成本,这在国内是没有先例的。实践证明,这一做法不仅是必要的,而且也是成功的。[参考文献][1]　曲修山主编.,北京:地震出版社,1993.[2]　肖焕雄等著.施工导流标准与方案优选,湖北科学技术出版社,1996.