中铁一局四公司郑州地铁项目部第一次进入郑州轨道交通市场，进场三年多来，项目部全面推行精细化、标准化管理，不断强化执行力建设，大力开展劳动竞赛和高扬党旗活动，持续掀起施工生产高潮，先后克服了小曲线半径盾构始发、穿越全断面砂层、钙质结合层不良地质段等施工难题，成功战胜了4个一级风险源地段，成为郑州地铁1号线首家盾构贯通的施工单位。项目部的各项工作赢得了来自各级领导的高度赞扬，用自己的实际行动充分展示了中铁一局良好的能力和企业形象。

　　精细化管理前期策划是重点

　　有备无患，不打无准备之仗，郑州地铁项目部将任何工作都站在战略的高度超前考虑，领导班子成员非常清楚，做好前期策划，是项目取得成功的关键所在。

　　四公司郑州地铁项目施工管段正处在郑州市主城闹市区，南邻绿城广场，北临碧沙岗公园，东面是河南省交通厅，西面是郑州市政府所在地。管段内的中原路又是精品街，车辆多、领导多、市民多、检查多，而街道两边是法国梧桐树，中间花坛内是雪松，交通疏解、施工围挡非常困难，更给施工生产的全面展开带来了诸多不便。

　　如何打开工作局面，郑州地铁项目领导班子为此召开了多次内部协调分析会，统一思想认识、理清工作思路、进行班子分工，落实目标责任，明确了不等不靠、主动出击的工作思路，尤其对前期准备是否充分，人员配备是否充足，物资保障是否到位，现场协调是否及时，工序衔接是否合理等各项工作进行了详细地策划。

　　重点策划了怎样清除一切障碍，实现主体围挡。而要让涉及到的热力、燃气、广电、军缆、电力、通讯等管线迁移、街道上的梧桐树和雪松搬家，就必须协调好轨道公司、交警部门、园林部门、各种管线产权单位、政府相关部门的关系，还要解决好项目部各个部门之间的配合问题。谁来负责将所有产权单位的电话造册，谁来根据业主下发的管线图和地质雷达探测以及人工挖探来确定管线的具体位置，进行标识登记，并通知产权单位到现场确认签字，都进行了明确分工。

　　前期策划是在充分调查的基础上实施，郑州地铁项目的技术人员经过对往年汛期情况的调查得知，郑州大学站均位于中原路中间，两车站所处地段地势平坦，在雨季或暴雨时节容易积水，而且汇水量大，会影响车站施工生产，为了减少明水汇水涌入的情况，项目在围挡四周做了一米高的明水挡墙，同时清理围挡内所有管线通道，并实施封堵，防止车站外的雨水涌向基坑。围挡也经受住了几次大风、大雨、大雪的袭击。项目的防洪措施被郑州轨道公司组织观摩学习并在全线进行推广。不仅如此，项目针对军用光缆采取的贝雷梁悬吊方式，也获得了地方部队的认可，保证了现场施工的顺利进行。

　　安全工作是一个项目的重中之重，为了从源头上保证安全施工生产，项目部根据现场情况，及时、不断的投入，财务部门按照措施费使用目录严格列支，并将发票扫描存档，真正做到专款专用，安全部门定期汇总统计，逐月建立详细的安全文明措施费使用台帐。

　　质量与安全相近，项目部根据业主的要求，明确质量要达到的具体目标，机动灵活，对设备、机具、模板等投入进行统筹策划，都是为了确保合格工程。

　　众所周知，材料在项目成本中所占比例最大，为了严控成本项目部对物资设备的策划更加具体详细，各项材料设备采购合同都要进行评审，针对盾构使用的各种材料，项目部为了保证质量更是进行了物资招标，选择了信誉好，能力强的供应单位，从而确保了盾构施工的有序进行。

　　重点策划好安全、质量、进度与投入的平衡，进度的快慢与投入息息相关，合理布局进度的投入，抓住施工实施过程中的长远规划，充分考虑管线拆迁、地质变化、抢工等方面的因素，融洽关系，做好项目前期各项工作的筹划，确保施工生产顺利实施。

　　精细化管理培训工作是基础

　　郑州城市轨道施工与其它城市施工基本一样，都具有四多、三大、两紧、一高的特点，四多：地下管线多、关键工序多、附属结构多、节点工期多;三大：地下管线影响大、交通流量大、工程规模大;两紧：总体工期紧、施工场地紧;一高：安全文明施工要求标准高。这些特点无形中给项目管理人员提出了更高的标准要求，而且，项目部还具有设备新、环境新的特点。面对新设备，新地层，抓好培训是干好地铁工程的首要任务和基础工作。

　　前期工作千头万绪，培训工作一线牵。项目部针对施工实际，制定了详细的培训计划，雨天和晚上，就组织全体员工进行技术培训，重点学习郑州轨道公司下发的各种文件，学习设计和施工规范，研究设计理念，先后购买城市轨道施工规范书籍60多种234本;同时，项目部结合施工生产实际，对现场作业人员组织技能培训，分工区、分班组、分工种分层次组织培训，使特种作业人员必须持证上岗，其他作业人员熟悉自己的工作流程和工序衔接;对新来大中专见习学生建立档案，安排指导老师，加强考评考核，为他们创造成长平台。

　　郑州地铁项目管段内有车站、盾构、暗挖等工程施工，为了确保施工安全有序、质量创优，有效避免项目施工的盲目性，项目部聘请城市轨道施工的多名专家，组织了多次大的方案评审会，针对专业难题与管段工程的特点、重点、难点进行了认真分析和研讨，制定了施工进度、质量、安全、环境保护控制等方面的风险防范和施工技术措施，做到了有的放矢，规范有序。

　　对于四公司来说，矿山法暗挖和盾构法是一个富有挑战的施工领域，项目部将矿山法暗挖和盾构区间施工的320m小曲线半径始发及1200m长距离小曲线半径掘进线形控制作为施工重点，先后4次聘请集团公司专家来现场帮助指导工作，每天晚饭后，组织参加暗挖和盾构施工的所有技术人员以及作业班组作业人员进行学习培训，具有丰富盾构施工经验的项目经理孔凡强、副经理石银生、时任项目总邹超亲自授课，领导班子成员积极参加培训。先后组织各种形式的培训学习达两百余次。仅举办盾构培训50多次，召开大型方案评审会20多次。

　　四公司郑州轨道项目部始终将培训工作作为精细化管理的一项重要基础工作。除了组织学习培训，还充分利用早点名、大交班、座谈会、专题会、工作总结会、成本分析会、安全质量宣誓等多种形式，全方位、多渠道、大范围地强化项目全体员工和作业层人员的业务及技能培训，有针对性地学习培训教育工作，大大提高了技术人员的业务素质，增强了作业队伍的生产技能，生产效率不断提高，得到了业主、监理的充分认可和称赞。

　　精细化管理执行力到位是关键

　　多年的项目管理经验告诉我们，项目管理的成败在于项目领导班子，领导班子团结、决策思路正确、过程控制严格、工作执行到位等等，都是管好项目的重要因素。而项目部实行的分工序工费承包，也对这个团队的执行力是一次严峻的考验。

　　在前期管线迁移、现场围挡的那一段时间，项目领导班子成员进行了具体分工，都把精力集中在梧桐树和雪松的搬家上，都把心思放在了众多管线改迁和交通疏导上。多少个白天，他们风里雨里雪里一站就是一天，有时候就吃一顿饭;多少个夜晚，他们坚守在施工现场看着一项一项拆迁进行，一看就是一晚上，他们说在跟前看着心里踏实。

　　技术工作既精又要细，项目部要求所有技术人员熟悉设计图纸，技术交底既要满足设计意图，又要方便施工。为了做好项目技术工作，项目将更多的技术人员放在工区生产一线。在孔桩钻孔和混凝土灌注、钢筋笼制作、结构物混凝土浇筑等重点工序的管控上，要求技术人员实行24小时值班，不仅保证了施工的连续性，也从源头上确保了技术交底执行到位。

　　项目部针对施工现场钻孔桩、挂网喷锚、深基坑开挖等工作已经全面展开施工的实际，根据一个工序接一个工序，施工过程中一个问题接一个问题的情况，重点抓住每道工序衔接紧密这一关键环节，对每道工序安排技术人员严防盯守，严格过程控制，每逢施工中出现问题，都会在第一时间顺利解决。

　　在城市施工，文明施工尤为重要，项目部结合现场实际情况，从全方位考虑，努力做好。施工现场全部采用围挡封闭施工，围挡内设有洗车台，出入车辆必须清洗干净，防止工程车辆对城市道路的污染。场地内硬化地面达到90%以上，且在晴天做好便道的洒水工作，安排门卫早中晚洒三次水，确保现场不扬尘。项目部还专门采购移动静音电站和静音空压机，为了减少施工噪音对周围居民的影响。不仅如此，为了将文明施工工作做得更好，项目领导班子成员与全体员工还不定期到施工现场打扫卫生，开工至今组织各种劳动三百余次，最感人的是2009年11月11日夜的一场大雪后，项目部全体干部职工50多人穿着统一的服装早早来到大街上清扫厚厚的积雪，让市民翘起大拇指连连称好!

　　如果说文明施工工作不足以说明项目部的实力，那么盾构端头井的抢工战役则足以证明郑州地铁是一个能打硬仗的团队。为了配合业主的工筹调整，项目部要将原本5个月完成的节点工期，立即变成3个月之内完成。面对困难，公司副总经理兼项目经理孔凡强在施工动员会议上，掷地有声地说：同志们!为了中铁一局品牌在郑州的发扬光大，我们一定要全力以赴，拿下这个节点，决战，必胜!

　　领导班子成员在工地上坚持24小时轮流值班，深入现场，带头抢上去干，浑身是泥水;工人三班倒;项目部还专门投入了价值30万的龙门吊协助施工，经过了75天的连续作战，提前15天完成了深23米、宽25米的盾构接收井，取得了攻坚战的胜利。

　　精细化管理，最关键的还是执行到位，郑州地铁项目部就是依靠集体的执行力，使项目部在郑州市老城区9个车站实现了率先开工，郑州大学站也成为全线第一个完成围护桩施工的车站，在全线第一个实现车站封顶，全线第一个实现盾构贯通。郑州轨道公司的领导多次感慨地说：你们真的讲诚信，只要承诺的事情，就一定能够完成。

　　精细化管理三大效益是核心

　　项目精细化管理归根到底就是要实现三大效益的全面丰收，这也是精细化管理的核心。在四公司郑州地铁项目部，三大效益体现得尤为明显。

　　社会效益影响广泛。项目部全体员工始终上下一条心，拧成一股绳，斗酷暑雨天，战严寒风雪，各项工作取得了优异的成绩。在国家安全总局、河南省城乡建设委员会、住房与城乡建设厅、河南省工会、郑州市委、市政府以及郑州轨道交通公司等领导的检查和评比中，先后获得了先进单位、安康杯优胜项目部、先进企业以及2011年度集团公司五好项目部等各种荣誉20余项，在2009-2011年度郑州轨道公司季度履约检查中，共获奖励110万元，还获得国家级QC成果2项、省部级QC成果1项，项目领导班子成员多次接受河南省电视台、郑州电视台的现场采访，2012年5月份，新华社驻郑州记者站、中央人民广播电台、工人日报、光明日报等多家媒体对郑州地铁项目进行了一次深度报道，为中铁一局增添了光彩。

　　人才效益桃李满天下。雷打不动的学习培训，现场第一的管理思路，严格执行的制度保障，给每一个人展示自己的工作平台，无形中培养大量的各类人才，在成都地铁3、4号线项目部，在南充市顺庆区地下商业开发及地下通道工程项目部，郑州地铁项目输送了很多管理和技术骨干，他们有的是项目领导班子成员，有的是项目部门负责人，有的是现场技术管理骨干，都在各自项目上担当着重任。孔凡强、邹超两人成为郑州轨道公司专家库成员，邹超已经被陕西省授予劳动模范光荣称号。

　　经济效益是精细化管理中核心的核心。项目的经济效益，来自于项目严格精细的管理。

　　施工材料占项目成本的比例最大，为了做好成本控制，项目物资采购人员多方询价，并针对市场供应和季节性调整做好分析，争取在价格较低时多购入，以减少材料上涨对成本的影响。

　　针对现场设备，项目部加强机械设备日常管理，将现场各种机械设备的维护和照管落实到人头上，例如每个配电箱上都贴有标签，明确责任人，并要求负责人定期维护，负责照管。如龙门吊、挖掘机等大型设备，则是要求人员要时刻掌握现场设备使用管理实际情况，定期做好机械设备的保养修理，提高机械的完好率和使用率，从而加快施工进度、增加产量。

　　这些细节，是管理的关键，郑州地铁项目部都做了提前策划，有一个系统性、针对性的工作思路，并坚决落实到位。

　　工序工费承包施工模式是必由之路，对项目管理人员水平要求很高，项目部在宏观布局上做文章，战略上藐视，战术上重视。重点是抓住施工过程中的各个环节，从材料性价比的控制，设备的租赁方式及清退及时，协作队伍的有效管理等方面从严从细管控。调配好工、机、料的平衡，边界条件解决到位不窝工，设备材料供应到位，技术方案、测量放线等服务到位，对目标责任、资源配置等进行考核，督查督办存在的棘手问题，持续改进，促使各项工作的有序开展，从而实现经济效益的最大化。

　　一分耕耘，一分收获。四公司郑州地铁项目部的精细化管理和执行力建设所取得的成绩，赢得了来自各级领导的称赞。在盾构贯通庆典仪式上，郑州轨道交通有限公司董事长郭拥军用善于协调、勇于承担、敢打硬仗、能战会赢16个字高度评价项目部的管理工作;集团公司党委书记张为和从安全质量控制、技术管理水平、党建思想政治工作等五个方面对项目部的精细化管理工作给予了充分肯定。集团公司董事长孙永刚、总经理和民锁等领导也多次到项目检查指导工作并给予鼓励，更加增强了全体员工干好本职工作，为中铁一局争光添彩的信心和勇气。我们也坚信，这个优秀的团队也一定能够圆满完成剩余工程，并在二号线施工管理中继续加强执行力建设，不断书写精细化管理的新篇章。