随着建筑业项目管理体制改革的不断深入，以及建筑企业新资质就位的推进，建筑业的管理层和劳务层不断分离，大量的建筑劳务队伍涌现，施工企业逐渐形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的新型组织结构形式。在这种组织结构下，分包队伍的选择和管理非常重要，直接关系到分公司的履约信誉和经济效益。分包单位选择、管理得好，可以为全面完成工程施工任务提供保障;选择管理得不好，则会导致较大的履约风险。因此，在目前分包队伍已成为主要施工力量，分包规模和金额也在快速扩大的情况下，如何加强工程分包管理、控制工程分包风险、提升项目分包风险管理效率和水平，无疑是一个值得思索的问题。现结合曲靖分公司的实际情况，谈谈在工程分包管理中的一些做法和经验。

　　一、当前工程分包过程中面临的风险

　　(一)分包人主体资格不合法的风险

　　在工程施工中，容易出现对分包单位主体资格审查把关不严的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，一旦出现事故，总包方将面临民事责任和行政处罚，分包合同的履行存在巨大的潜在风险。

　　(二)分包合同内容、形式不合法的风险

　　《建筑法》及《合同法》均规定：主体结构的施工必须由承包人完成。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和管理水平审查后的信任。在不少工程项目中，尽管业主招标文件及总包合同中均明确规定不许主体分包，但因成本投入过大的原因，总包单位仍会将工程主体部份的分部分项工程或多或少地分包出去。由于分包管理失控，容易给工程施工质量和安全带来隐患，分包合同内容、形式的不合法将带给总包单位巨大的法律风险。

　　(三)转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险

　　转包、肢解分包、分包后再分包都是法律明文禁止的。但实际操作中，少数分包队在项目部监管缺失的情况下，利用移花接木的办法仍然会将工程肢解后，再行转包他人。由于工程另行转包出去，分包商为获取最大经济利益，仅派少数人员到工地参与管理，工程施工完全由转包的一方实施，其资源投入、工程进度、质量、安全及文明施工均受制于转包方，从而导致总包方将面临巨大的法律风险和履约风险。

　　(四)挂靠施工企业营业执照及资质证书承揽工程的风险

　　在当前竞争激烈的建筑市场中，一些不具备资质而有地方人脉关系的企业和个人，以挂靠施工企业的名义承揽工程，工程到手后向资质企业交上几个点的挂靠费后自行组织施工。由于其自身技术和管理水平不能满足工程建设要求，给总包单位造成重大损失的情况时有发生，风险十分巨大。

　　(五)分包合同订立不规范，必备条款缺漏的风险

　　依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同的签订，不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后处理的法律依据等重大问题。有些项目部对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的施工范围、工期、质量、安全、计量、结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，总包与分包之间相互扯皮，影响总包合同的正常履行。

　　(六)以包代管的风险

　　许多分包队伍总体实力较弱，素质普遍不高且参差不齐，人员结构复杂、流动性较大，管理水平相对较低。若忽视对分包队伍的管理，工程极易出现工期滞后和质量安全事故，总包单位难以摆脱由此引发的法律责任及风险后果，不仅要向业主承担分包工程中所发生质量、工期、安全等缺陷问题的责任以及违约、赔偿的连带责任，还要遭受行政处罚，这将严重损害总包单位的市场信誉、企业形象等无形资产。

　　(七)业主指令分包的风险

　　对于需要特殊技能的分项工程，业主出于对一些专业承包商特殊专业的信任，指定其分包，在某种程度上是合理的。但也存在着业主考虑自己的关系将不具备资质的企业和个人介绍给总包单位的现象，而总包单位碍于业主压力被迫接受。由于这种不具备资质的分包单位是靠业主关系分包工程，可能会不接受项目经理部的统一管理。当工程质量和进度出现问题时，总包单位又往往碍于业主情面不能或无法采取处罚措施，从而对项目经营构成风险。

　　二、工程分包过程中采取的措施

　　针对工程分包过程中存在的上述风险，在项目运作过程中分公司采取了以下措施，以防范工程分包风险。

　　(一)慎重选择，把好分包队伍选择关

　　工程分包，总包单位总是希望选择一些有信誉、有能力的分包单位来共同完成施工任务，而目前工程分包队伍的现状是数量多、但管理水平、技术能力、设备装备能力普遍较弱。如何找到合适的分包队伍成为分包管理的首要问题。因此工程项目中标后，我们严格按分包管理程序进行招标，通过工程项目分包招投标市场化运作机制的实施，来降低工程分包成本，把好分包队伍选择的质量关。

　　1、切实履行工程分包商资信评审制度，建立完善的合格分包商名录。实施工程分包，选择好分包队伍是关键，分公司要求各项目部要优先从集团公司、公司的合格分包商资源库中选择，对分包商要进行资质、业绩、资源、资金、诚信等的综合考查，将施工合作中信誉不佳、履约能力差、施工能力弱、抗风险能力不足的分包商清理出合格分包商名录。执行分包合同的过程中，分包商若要承担施工任务，均须按照相关制度和程序要求，经相关管理部门审核、考查后，方能从事相关施工任务。凡被列入不合格分包商名录的分包队伍，一律不予使用。

　　2、分包工作提前酝酿，早做准备。在工程投标阶段，我们就对外部资源力量的使用进行总体规划。在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析，在项目整体策划的基础上对工程分包工作进行策划。制定项目部工程分包规划，并报上级分包主管部门审批同意后实施。对涉及分包金额较大的工程，在遵循公开、公平、公正的原则基础上，按照公司及分公司相关制度及工作程序，由后方本部组织谈判，按照短、平、快的原则及时进行分包工程的招标(或比价)、合同谈判和签订，以避免因项目开工日期的紧迫而仓促选择分包队伍，造成先施工后签订合同的被动局面。

　　3、建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序运行。一是明确工程分包管理部门及职责。从分公司到项目经理部均建立健全相应的管理机构，切实履行各自的管理职责。通过分包管理体系的建立，明确分包工程范围、分包方式、工作量大小，使分包工作有条不紊地进行，避免违规、违纪、违法现象的发生。二是制定规范有序的招投标操作流程。明确工程分包的策划、审批程序，以避免项目部的违规、违纪分包。明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签分包合同的质量。三是建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。加大工程分包招投标过程的监察力度，及时发现过程中存在的问题，对内部控制制度的健全性、执行的有效性提出切实可行的意见和建议，并在分包管理制度体系得到落实的前提下，促进分包工程招投标工作的进一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切实提高项目经营管理水平和经济效益。

　　4、严格考察分包单位实力和信誉。在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察候选分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的皮包公司。并注意分包队伍的信誉情况，避免与一些爱扯皮的分包商打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位适当放宽条件;对不了解的分包单位，谨慎合作;对已经知道信誉不好的分包单位，坚决予以排除。

　　(二)规范分包，公开透明办理工程结算

　　1、规范分包合同文本。依据分公司下发的分包合同示范文本，结合项目部实际情况，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同协议报分公司审批，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

　　2、规范分包合同的订立。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，实行合同会签制度，根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还必须经过工程管理、技术、财务、质安等部门的会签，分工负责，尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

　　3、重视合同履行期的管理。一是实行合同交底。在合同签订后，由合同主要管理部门组织相关部门和单位对合同进行交底，明确相关部门在分包合同管理中的职责，对合同双方的权利义务进行分解和分工，确保分包合同的顺利履行。二是坚持合同履约的评审制度。在施工过程中，项目部对合同履行情况定期进行全面检查和审视，检查内容包括项目部和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等。同时，要求项目部对合同履行中形成的记录作出明确的责任分工，保证合同履行的证据能够及时地收集和保存，为可能出现的反索赔或诉讼做好准备，防止因证据不足而使项目部陷于被动。三是加强合同管理台帐的建立与完善。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，还要建立分包台帐，即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。四是加强对分包队伍的材料核销工作。分包工程的材料核销是规范分包合同管理的重要内容之一。材料核销的管理可分为施工前预算、施工过程管控、完工核销以及阶段性分析与优化等四个部分。预算是基础,过程管控是核心,完工核销是总结,阶段性分析与优化是提高材料核销工作质量的必要措施。

　　因而，我们从分包合同谈判开始，即对分包工程单价进行拆分，根据单价分析表中的主材单耗和相应工程量结合合理的材料损耗,来策划分包队伍的材料消耗。施工过程中高度重视材料的核销工作,根据项目特点建立材料核销的规章制度，采用动态管理的方法和手段,建立施工过程中的动态核销管控机制。同时把材料核销管理工作精细化,确保我方供应的材料全部按计划用在工程项目中,努力将材料消耗控制在合理的水平上,及时总结分析材料的实际消耗水平,防止材料流失，以降低合同风险。

　　4、按合同办理结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。严格管理就是要求项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算;诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

　　(三)健全约束激励机制，规范分包队伍管理与建设。

　　一旦分包合同关系确立，我们就将分包队伍纳入项目部的管理体系，将分包单位视同为自己的作业队伍，严格规范管理，逐步建立起风险共担，互利共赢的合作伙伴关系。

　　1、统一编制管理。对参与施工的分包队伍，强调分包队伍是项目部的管理单元，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局、外部形象、教育培训、施工设备管理等纳入项目部管理体系，统一编制，统一管理，用规章制度整合规范，用管理理念引导同化，促使其适应我单位的管理模式，做到管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等，并对其施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级的监督检查，杜绝以包代管现象。同时对分包队伍明确各项考核目标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包队伍的积极性。

　　此外，为切实维护分包队伍中农民工的权益，我们督促分包商及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放农民工工资，避免出现用工纠纷。对分包商的债权、债务实施监控，督促分包商及时清还设备租赁费、材料款等，以规避风险。

　　2、加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，我们从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行传、帮、带，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。

　　同时，我们有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。

　　3、严格考核评价。一方面将分包合同中工程质量、进度、安全及文明施工的目标要求，逐月分解成可量化考核的阶段性目标，定期组织职能部门对分包单位的进度实施状况、质量控制成果、安全及文明施工现状进行综合考核，依据考核结果对分包商进行奖惩，建立履约的激励约束机制。另一方面结合平时考核情况，每年对分包单位进行评价，对评价优良的单位，在分包招标评标时，给予加分;对评价合格的单位，纳入合格分包商名录继续使用;对评价为不合格的单位从合格分包商名录中清除。

　　作者：何若夫