以竞争为中心的营销，使得中国企业在条件不足的情况下，在营销的博弈中，找到了生存和发展之道，但在内功修炼上、内涵发展上，还存在诸多问题。在此前提下，鼓励中国企业采取更大的动作，无异于鼓励它们冒险、涉险。经历了充分竞争的行业，要么处于竞争僵局，市场不温不火，要么干脆呈现衰退迹象。为此，许多企业也往往纠结在一些不知如何解决的怪圈当中。

            营销升级和薄弱基础

            长期以来，中国企业营销通过强化优势，抢占市场，抢占机会。长期积累下来，虽然形成了较强的竞争能力，但在企业功能建设上进步不大，企业综合实力和营销机能没有与企业市场规模匹配起来。在一定意义上，营销为企业家带来利润，而企业家决定着企业营销战略，同时，企业家的营销战略也决定了是否能够造就营销升级的超级企业。但为数不少的优势企业无论是在国际化或者品牌并购上都采取了较大动作，但企业基础薄弱，其中就包括了营销基础非常薄弱，没有合格的企业家和优秀的经理人作支撑，营销动静过大无异于在冒险。并且，企业规模扩大和智力资本积累不足也使营销非常纠结，使得包括专利、品牌、独特经营模式以及专业人员和经理人的经验知识，以及其互动关系的智力资本成为企业营销很特别的薄弱点，中国企业虽然取得了长足的进步，但更多是在薄弱的基础使得营销无法顺利升级上的纠结。

            战略空间和增长乏力

            由于区域间经济发展差距较大，由于存在城乡二元结构，由于我们处于世界产业链的底端，所以，中国经济拥有巨大的战略空间。但对企业来说，占领这个巨大的战略空间，是通过行业增长空间实现的。行业增长空间主要表现在两个方面：其一是销售量的增长空间；其二是销售价值的增长空间。销量增长表现为市场的持续扩大；销售价值增长，表现为产品持续升级。如果一个行业市场持续扩大并且伴随产品升级，那么，行业就会表现为突破性增长，保住一头，企业增长也不成问题。如果两个方面都出现问题，那么，在行业增长乏力的前提下，企业必然处境艰难。

            一方面，企业营销的战略空间巨大；另一方面，行业增长压缩。这对纠结反映的是中国企业在把握企业发展和行业周期之间的关系方面还不成熟，还缺乏经验。

            赢利能力和无形资产

            观察一个企业的赢利发展能力，不能仅仅评估其生产要素规模。比生产要素更重要的是更具经济价值的新观念、新思想。一个企业如果没有自成一体的新观念、新思想，那么，它就不可能成为超级企业。没有这些东西，就没有足够的整合资源的能力，就谋取不到足够的发展空间。

            在观察企业的赢利发展能力时，最重要的是企业对无形资产的投入历史和规模。这里指的无形资产包括：新开发的产品和工艺中的知识产权、企业品牌、数据资料、企业自身组织运行模式、人力资源开发能力（培训和任用模式）。企业的无形资产甚至决定了一个公司属于哪个国家。换句话说，这些无形胜有形的东西具有十分强烈的国别色彩，不是有钱就能够全部买到的，但很多企业却纠结于两者的矛盾之中。

            一线策略和低线市场

            长期以来，中国企业，尤其是今天的行业龙头企业，坚持的都是营销一线策略和低线市场相结合的方式。

            毫无疑问，中国企业发展历程已经证明，这种高开低走的战略是正确的、有效的。但一方面低线市场竞争激烈，另一方面低线市场变化迅速，这对企业实质性地推进营销一线策略构成了巨大挑战。时至今日，即使是行业龙头企业，市场主体也依然在低线市场。

            由于首尾难顾，企业出于现实经营的考虑，就不可能全力推进营销一线策略。而处于一线的跨国企业，几乎都从容地建立了市场的防火墙，一时之间，本土行业龙头企业处境非常尴尬，既无法继续通过占领中小企业的市场继续增长，也无力通过抢占跨国公司的市场继续升级。这些营销中的纠结，使得中国企业，尤其是举足轻重的行业龙头企业处于十分艰难的境地。面对更大的发展空间，既找不到行业支点，自身长期粗放发展的弊病也在此时凸显出来。